El comportamiento administrativo. Herbert Alexander Simon

de decisión en una organización requiere que la mayoría de los participantes del proceso compartan un panorama común de la organización y sus objetivos.

      Un segundo ejemplo que se discutió en el Comentario al Capítulo XI es la organización de una escuela de negocios, donde una representación de la tarea proviene de las ciencias que subyacen e informan a la práctica empresarial (por ejemplo, economía, sociología, investigación operativa, psicología, ciencias de la computación); mientras que una representación muy distinta proviene del mundo “real” de las organizaciones y la gerencia a las cuales el conocimiento científico va a aplicarse. Lo que requiere una escuela de negocios o cualquier escuela profesional es una representación de tareas que mantenga un alto grado de congruencia entre las imágenes de la empresa aportadas por los docentes que provienen del mundo de las ciencias y por los docentes que provienen del mundo de la práctica.

ESTRUCTURA Y PROCESO EN EL DISEÑO

      Así como la anatomía y la fisiología brindan abordajes complementarios para el estudio de los organismos, de igual manera la estructura y el proceso brindan abordajes complementarios para el estudio de las organizaciones. Una gran parte de la investigación que relaciona a la organización con el ambiente subraya las características estructurales estables de la organización. En este volumen miramos en forma más detallada los mecanismos de adaptación: cómo el proceso de toma de decisiones y el sistema de comunicaciones median entre la organización y su ambiente. Dos breves ejemplos ilustrarán de qué modo se puede usar este punto de vista para abordar el diseño de organizaciones en los negocios.

Organización Contable (24)

      Hace algunos años, un estudio extensivo buscó determinar de qué modo se deberían organizar los sistemas contables de las empresas para ser lo más útiles posible a los ejecutivos en el momento de tomar sus decisiones y resolver sus problemas. Para responder esta pregunta, se necesitaba determinar qué tipos de decisiones importantes tomaban los ejecutivos funcionales, de qué modo los datos contables podían ser útiles para tomarlas y en qué punto del proceso decisorio resultaba más útil inyectar los datos. Mediante la observación detallada del proceso decisorio real, en una cantidad de empresas, se identificaron necesidades de datos específicos en niveles organizacionales importantes –el nivel de la vicepresidencia, el nivel del gerente de fábrica y el nivel del jefe de departamento de fábrica, por ejemplo–, cada uno de los cuales planteaba problemas de comunicación particulares para el departamento contable.

      A partir del análisis de los requerimientos de información en áreas específicas, se desarrolló un patrón general de la organización del departamento contable que resultaría efectivo para proporcionar datos a los ejecutivos. Por ejemplo, se propuso designar uno o más analistas contables en el nivel del departamento de fábrica, que estuvieran completamente familiarizados con las operaciones, para ayudar a los jefes de departamento a interpretar y seguir los costos a través de estados de costos mensuales. Por otro lado, en niveles superiores, se propuso crear un número pequeño de grupos de analistas estratégicamente ubicados y ocupados, sobre todo, con estudios especiales antes que con informes de rutina –analizar los costos y ahorros asociados con posibles cambios en los métodos operativos y el equipamiento.

      Nuestro interés actual yace no tanto en los hallazgos del estudio, sino en sus implicancias con respecto a la “técnica” del diseño organizacional y la reorganización.

      1 La base del estudio consistió en un examen de cómo y dónde se toman realmente las decisiones.

      2 El patrón organizacional recomendado para el área contable se construyó alrededor de su tarea de información e influencia sobre estas decisiones operativas.

      3 Las recomendaciones para el cambio organizacional se implementarían mediante la producción de cambios en los patrones de quién habla con quién, sobre qué, antes que un cambio en los organigramas.

Desarrollo de Producto

      Las industrias que al principio se basan en tecnología radicalmente nueva, por lo general atraviesan varias etapas de desarrollo y mejora del producto. En la primera etapa, la principal fuente de mejora del producto se encuentra usualmente en la misma nueva tecnología y en las ciencias subyacentes. Así, cuando la industria de la computadora estaba en esta etapa, el liderazgo de la industria dependía fuertemente de las mejoras técnicas básicas en las memorias y los circuitos de las computadoras, mejoras que se derivaban, a su vez, de los avances en la física del estado sólido y la investigación esencial sobre la organización del hardware de la computadora. En una etapa posterior, la mejora del producto se volvió considerablemente más una cuestión de adaptación para su uso final: por ejemplo, ofrecer software apropiado para aplicaciones del cliente.

      Un análisis de las fuentes de nuevas ideas en estas dos etapas mostraría que se necesitaban distintos tipos de habilidades de investigación y desarrollo, como también distintos patrones de comunicaciones entre los departamentos de ingeniería y sus ambientes. A largo plazo, los hechos forzaron los cambios organizacionales apropiados en la mayoría de las empresas (aquellas que sobrevivieron), pero el análisis organizacional sistemático del proceso de desarrollo del producto hubiera podido, en general, producir estos cambios más oportuna y rentablemente.

      Los problemas principales para organizar la investigación y el desarrollo consisten en reunir información de dos fuentes distintas: de las disciplinas científicas que subyacen a la tecnología básica en uso, y de los ambientes que definen los requerimientos del producto para su uso final. Esto nos lleva de vuelta al problema de la organización mencionado en la sección anterior de este comentario: la organización de una escuela profesional plantea casi el mismo problema que la organización de Investigación y Desarrollo: cómo sintetizar una información que es crucial para las decisiones cuando ella se origina en fuentes diferentes y remotas.

      Como sugieren estos ejemplos, el método clave de análisis que se propone en este libro consiste en desarrollar un cuadro meticuloso y realista de las decisiones necesarias para la actividad de la organización, y del flujo de premisas que contribuyen a esas decisiones. Para hacerlo, uno necesita un vocabulario y conceptos que se ocupen de los problemas organizacionales de un modo más esencial que la sabiduría hogareña que en el pasado se ha hecho pasar por un análisis organizacional.

      21. Ver W.R. Dill, “Environment as an Influence on Managerial Autonomy”, Administrative Science Quaterly, 2:409-443 (1958).

      22. Una excelente introducción a esta literatura la brinda W.H. Starbuck, editor, Organizational Growth and Development (Harmondsworth, Middlesex, England: Penguin Books, 1971), especialmente el ensayo introductorio de Starbuck, “Organizational Growth and Development”, capítulo 9, por D.S. Pugh, D.J. Hickson, C.R. Hinings y C. Turner, “The Context of Organization Structures” y la bibliografía al final del volumen de Starbuck.

      23. La representación en la resolución de problemas y otras tareas cognitivas se discute en el Capítulo 3 de Human Problem Solving, op.cit., y en J.R. Hayes y H.A. Simon “Understanding Written Problem Instructions”, en L.W. Gregg, editor, Knowledge and Cognition (Potomac, Md.:Erlbaum Associates, 1974).

      24. Esta discusión se basa en el informe sobre un estudio llevado a cabo en colaboración con Harold Guetzkow, George Kozmetsky y Gordon Tyndall, “Centralization vs. Decentralization in Organizing the Controller’s Department” (New York: Controllership Foundation, 1954).

BASUALDO: OBSERVACIONES, NOTAS Y REFERENCIAS

       CAPÍTULO II