Handbuch Qualitätsmanagement im Krankenhaus. Heidemarie Haeske-Seeberg

in denen man die Ursachen suchen will. Diese sollten möglichst umfassend sein, denn der Effekt des Ursache-Wirkungs-Diagramms ist es ja gerade aufzuzeigen, dass die wirklichen Ursachen an anderen Stellen liegen, als zunächst vermutet. Hat man noch nicht so viel Übung mit einem Ursache-Wirkungs-Diagramm, so haben sich die Bereiche: Mensch, Maschine, Milieu, Material, Methode, Messung als immer mögliche Rubriken bewährt. Ein erfahrener Moderator wird in der Lage sein, spezielle Rubriken mit der Gruppe oder selbstständig zu formulieren. Die Karten mit der jeweiligen Rubriken-Bezeichnung werden in einer Fischgrätenstruktur zur Karte mit der »Wirkung« angebracht. Aus diesem Grund wird das Ursache-Wirkungs-Diagramm auch als »Fischgräten-Diagramm« bezeichnet.

      Nun werden pro Rubrik ein Brainstorming oder eine Kartenabfrage durchgeführt und alle von den Beteiligten wahrgenommenen oder ihnen bekannten Ursachen, die zu der unerwünschten Wirkung, zum Problem führen, einzeln auf Karten notiert. Die Karten werden der Reihe nach an den »Hauptgräten« angebracht.

      Nun beginnt der schwierigste Arbeitsschritt, das Zuordnen von Einzelursachen und Nebenursachen. Dabei fragt der Moderator jeweils pro Ursache: »Und warum ist das so?«. Dabei zeigt sich, dass zahlreiche, zunächst als Einzelursachen gruppierte Karten Nebenursachen werden und voneinander abhängen bzw. einander nach sich ziehen. Bei der Zuordnung der Nebenursachen spielt die Rubrik keine Rolle mehr. Es entsteht nach und nach ein sich verzweigendes Bild von »Nebengräten« ( Abb. 34). Dabei kann das Schreiben von noch weiteren Karten nötig werden, die zunächst bei der Ursachensammlung nicht formuliert wurden.

      Wichtige Aufgabe des Moderators ist es, rechtzeitig mit der Ursachenforschung aufzuhören. Als Faustregel kann gelten, immer dann mit der Frage: »Und warum ist das so?« aufzuhören, wenn die Ursache zwei Hierarchieebenen über der der Mitglieder der Gruppe angesiedelt ist. Hier kommt man in Bereiche, die durch die Führung des Unternehmens zu regeln sind. Die Mitglieder der Gruppe haben kaum mehr eine Möglichkeit, diese Ursachen zu beseitigen und für sie durchsetzbare Lösungsvorschläge zu erarbeiten. Die gefundenen Ursachen in diesem Bereich können ggf. dokumentiert werden. Die weitere Arbeit der Gruppe sollte sich den lösbaren Problemen zuwenden.

      Die Anwendung des Ursache-Wirkungs-Diagramms ist schwieriger als die der Anwendung anderer Qualitätszirkel-Werkzeuge. Es sollte erfahrenen Moderatoren vorbehalten bleiben. Will man in die Arbeit mit dem Ursache-Wirkungs-Diagramm einsteigen, kann es hilfreich sein, es zunächst nur bis zur strukturierten Ursachensuche

Abb. 34: Ursache-Wirkungs-Diagramm

      mittels Brainstorming oder Kartenabfrage für die einzelnen Rubriken einzusetzen und sich erst bei einiger Übung in der Moderation an die weiteren Arbeitsschritte heranzutasten.

      Heute wird das Ursache-Wirkungs-Diagramm auch als Root-Cause-Analysis bezeichnet und findet im klinischen Risikomanagement in der Fallanalyse Anwendung.

      10.2.1 Weitere Werkzeuge für die Gruppenarbeit

      Neben den beschriebenen sieben elementaren Werkzeugen für die Qualitätszirkelarbeit gibt es eine Reihe weiterer Techniken, die in der Gruppenarbeit Anwendung finden können. Auch die folgende Darstellung kann und soll nicht erschöpfend sein. Für jeden Arbeitsschritt sollte jeweils die richtige Technik ausgewählt werden ( Tab. 5).

Tab. 5: Weitere Werkzeuge zur Anwendung in der Gruppenarbeit

      ProblembearbeitungVerwendbare Tools

      Innovation und Verbesserung findet häufig in Qualitätszirkeln und Projektgruppen statt. Ihre Effektivität ist für den Erfolg ausschlaggebend und die Anwendung von Arbeitstechniken ein Erfolgsbestimmender Faktor ( Kap. 10). Neben den bisher beschriebenen Arbeitstechniken und statistischen Methoden ist es auch die Moderation der Gruppendiskussion, die das Gruppenergebnis beeinflussen. Deshalb sollen im Folgenden auch Moderationstechiken vorgestellt werden.

      Die Moderation von Gruppen

      Eine wichtige Funktion kommt bei der Arbeit in Kleingruppen dem Moderator zu. Er sollte über Moderationstechniken und Problembearbeitungstechniken ebenso verfügen wie über Kenntnisse der Gruppendynamik, Techniken für den Umgang mit schwierigen Gruppensituationen und -teilnehmern.

      Für die Rolle des Moderators gibt es keine Patentrezepte. Es gibt allerdings einige Regeln, an die man sich bei der Moderation von Gruppen halten sollte. Hilfreich kann dem Moderator dabei sein eigenes »Rollenverständnis« sein, d. h. eine bewusste Einstellung zur Funktion, die er innerhalb der Gruppe zu erfüllen hat. Der Moderator ist

      • methodischer Helfer,

      • »Hebamme« für ein Problem,

      • Fachmann für die Wege der Kommunikation, aber

      • kein Leiter, Führer, Hierarch,

      • kein Lehrer, der es besser weiß, und

      • kein »Experte«, der das eigentliche weiß.

      Mit einem Rollenverständnis dieser Art kann der Gruppenprozess wirkungsvoll unterstützt werden. Trotzdem braucht es einige Erfahrung in der Moderation von Gruppen, um das Vertrauen zu entwickeln, dass in einer Gruppe – vorausgesetzt, sie ist richtig zusammengesetzt – die notwendigen Informationen, das Wissen und der Ideenreichtum für die Analyse und Lösung von Problemen vorhanden ist. Gibt man der Gruppe durch die Umsetzung des beschriebenen Rollenverständnisses die Gelegenheit dazu, wird sie dies unter Beweis stellen. Dadurch kommt ein lebhafter, gruppendynamischer Prozess in Gang und die Mitarbeit und Identifikation aller Gruppenmitglieder wird gefördert.

      Die Umsetzung dieses Rollenverständnisses kann durch verschiedene Moderationsprinzipien gefördert und erlebbar gemacht werden. Der Moderator

      • stellt seine eigenen Meinungen, Ziele und Werte zurück,

      • bewertet keine Verhaltensweisen,

      • nimmt eine fragende Haltung ein, keine behauptende,

      • öffnet und aktiviert durch Fragen die Gruppe,

      • fasst die Äußerungen der Gruppe als Signale auf, um den Gruppenprozess zu verstehen,

      • versucht, den Teilnehmern ihr eigenes Verhalten bewusst zu machen

      • diskutiert nicht über Methoden und

      • rechtfertigt sich nicht für Äußerungen.

      Wendet der Moderator diese Moderationsprinzipien konsequent an, sind die Gruppenteilnehmer aufgefordert und in die Lage versetzt, ihr Wissen und ihre Kompetenz einzubringen.

      Umgang mit kritischen Situationen

      Immer wieder gibt es in der Moderation von Gruppen kritische Situationen. Auf einige immer wiederkehrende Situationen sollte der Moderator vorbereitet sein und sich ein dem eigenen Moderationsprofil entsprechendes Repertoire an Reaktionsmustern bereitlegen. Im Folgenden findet sich eine beispielhafte Auswahl kritischer Situationen und möglicher Reaktionen darauf.

      Kritische Situation: Ein oder zwei Teilnehmer dominieren die Gruppe.

      Was kann man tun?

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