Отдел продаж, который продает. Настольная книга директора по продажам в В2В. Эдуард Шмидт

начинает формировать свою первую команду продаж, появляются менеджеры по продажам, возможно, сначала появляется руководитель отдела продаж, и уже он подбирает менеджеров. Сейчас это не столь принципиально. Гораздо важней обратить внимание на то, что в этот момент делают ТОП-менеджеры, в частности директор компании. Он старается по максимуму делегировать все функции маркетинга и продаж формирующейся команде. В его голове происходит примерно следующее:

      «У нас теперь есть команда продаж, значит, она должна делать все, что связано с продажами, а я займусь другими, более важными делами».

      Именно в этот момент совершается роковая ошибка. Это то самое состояние, «когда вы стоите, то уже идете». Нельзя взять и разом делегировать все функции маркетинга и продаж. Давайте разбираться почему.

      Так как компания пришла к необходимости формирования отдела продаж, значит, на это были какие-то причины. Типичная ситуация выглядит следующим образом. Директор компании (он же владелец) научился зарабатывать деньги за счет своих личных, персональных навыков и, конечно же, связей. Он нашел первых клиентов, это, как правило, его друзья или знакомые его друзей. Такие клиенты уже давно сотрудничают с его компанией. Они стали ключевыми партнерами. Но! Все это держится на личных связях директора компании. Системы нет. Хочется расти дальше, хочется масштабироваться, но как это сделать – представления нет.

      Появляется идея – сформировать отдел продаж. Хорошая идея. Только вот процесс реализации этой идеи должен быть корректным и его заранее нужно понимать и осознавать. У этого процесса есть технология, которую я вывел по результатам свой консалтинговой деятельности и опыта сотни моих клиентов. Обычно директор в этот момент думает, что отдел продаж разгрузит его и у него станет больше времени. Спешу вас расстроить. Все будет ровно наоборот. Если вы собрались построить отдел продаж и уж тем более если вы претендуете на построение системы продаж, то работы у вас станет не меньше, а, наоборот, только больше. Вы будете являться ключевым звеном в этом процессе. Я скажу вам больше, вы будете самым слабым звеном в этом процессе. От вашего настроя, от вашей вовлеченности, от вашей осознанности будет зависеть весь успех подобного проекта.

      Как только вы дадите «слабину», процесс построения системы продаж в компании начнет рушиться. В частности, очень опасны три следующие ситуации, в которых вы:

      1) перестанете вовремя подключаться к задачам отдела продаж или начнете игнорировать их;

      2) слишком увлечетесь делегированием;

      3) потеряете вовлеченность и контроль над задачами.

      Попадание в любую из указанных трех ситуаций легко распознать. Оно будет выглядеть примерно так. Вам будет казаться, что раз у вас теперь есть руководитель отдела продаж и даже несколько менеджеров по продажам, то можно выдохнуть и заняться другими делами, отдел продаж создан, руководитель отдела продаж все контролирует, долгожданная система заработала. Сейчас я поставлю им цель на 3 или 5 лет, и они будут работать над ее достижением,