Best Practice-Rezepte für die erfolgreiche Praxisführung. Klaus-Dieter Thill

um Veränderungen werden unter Hinweis auf Kosten- und Zeitgründe abgewehrt. Das Resultat: eine viel zu geringe Arbeitsproduktivität, Stress und Ärger, unzufriedene Patienten und ein unbefriedigender Praxiserfolg, Punkte, die von Ärzten gleichzeitig immer wieder beklagt werden. Die Lösung wäre einfach: selbstkritische Aktivität und Best Practice-Orientierung.

       1.8 Männer sind Vorsorge-Muffel. Niedergelassene Ärzte ebenfalls!

      Best Practice: Präventive Praxisführung vermeidet Probleme und Sorgen!

      Auch dieses Jahr begann wieder mit der – seit vielen Jahren wiederholten – Meldung, dass Männer Vorsorgemuffel sind. Sie leben ungesund und holen selbst bei Beschwerden keinen - oder erst sehr spät – medizinischen Rat ein. Das Gleiche gilt jedoch auch für niedergelassene Ärzte, hier allerdings betriebswirtschaftlich. Praxisinhaber klagen über Stress, hohe Belastung und Burnout, aber lediglich 1/3 der Mediziner hat schon einmal eine professionelle Organisationsanalyse durchgeführt. Dass eine solche Untersuchung sowohl kurativ als auch präventiv sinnvoll ist, belegt die Tatsache, dass in Arztpraxen durchschnittlich 18 Organisations-Optimierungen zu finden sind, deren Umsetzung sogar den Gewinn nachhaltig steigern kann. Aber nicht nur in Sachen „Organisation“ achten niedergelassene Ärzte zu wenig auf die „betriebswirtschaftliche Gesundheit“ ihrer Betriebe. So

      - arbeiten lediglich 10% der Arztpraxen mit betriebswirtschaftlichen Kennziffern,

      - können nur 34% der Praxisinhaber regelmäßig auf betriebswirtschaftliche Auswertungen zurückgreifen und

      - lediglich 37% untersuchen ihre Praxis regelmäßig im Hinblick auf Rationalisierungsreserven.

      Hinzu kommt: 2/3 der Team-Konflikte in Arztpraxen könnten durch präventive Maßnahmen vermieden oder in ihren Auswirken gemildert werden, die jedoch nicht ein- und umgesetzt werden. Fazit: Vorsorge lohnt sich, auch für Ärzte.

       1.9 Arztpraxen: Optimierungspotential im Überfluss

      Best Practice: Regelmäßige Analysen machen erfolgreich!

      Eine Auswertung von 100 Praxisanalysen (Zufallsauswahl, verschiedene Fachrichtungen und Praxisgrößen) legt offen, wie groß das Verbesserungspotential in Arztpraxen ist. Hierbei ergaben sich:

      - 1.308 Vorschläge der Medizinischen Fachangestellten,

      - 1.131 Anregungen der Patienten und

      - 1.443 Verbesserungsoptionen aus dem Best Practice-Vergleich der Praxisführung. Insgesamt belief sich das Optimierungspotential der 100 Praxen auf 3.882 Ansätze. An erster Stelle standen - mit weitem Abstand - Organisations-Verbesserungen.

       1.10 Best Practice-Praxismanagement: 13 Denkfehler und Vorurteile, die Arztpraxen Gewinn kosten

      Best Practice: Nicht dem Meinungs-Mainstream folgen!

      Ein Grund, warum die betriebswirtschaftliche Entwicklung von Strukturen und Prozessen in Arztpraxen nur langsam voran scheitet, sind Vorurteile und Denkfehler der Praxisteams. Sie verstellen die Sicht auf inaktive Erfolgspotentiale und erschweren die Arbeit, da die wahren Ursachen nicht erkannt werden können. Die folgende Übersicht enthält in Zitat-Form aus Praxisanalysen die dreizehn häufigsten "Fehleinschätzungen", die den wirtschaftlichen Erfolg von Arztpraxen nachhaltig schmälern:

      - "Telefonieren kann jeder, dazu braucht man kein besonderes Talent."

      - "Solange sich niemand beschwert, ist alles in Ordnung."

      - "Patienten möchten in keine leere Praxis kommen."

      - "Die Meinungen in Arzt-Bewertungsportalen kann man nicht beeinflussen."

      - "Das Einschieben unangemeldeter Patienten unterstützt die Patientenbindung."

      - "Ein Praxis-Logo brauchen wir nicht, wir werden auch so erkannt."

      - "Über die Zufriedenheit der Patienten entscheidet allein der Arztkontakt."

      - "In Konflikte unter Mitarbeiterinnen sollte ich mich als Praxisinhaber nicht einmischen."

      - "Ein kleiner Praxisbetrieb wie unserer benötigt keine Führungsinstrumente."

      - "Arztpraxen brauchen kein Marketing, das reden uns nur die Berater ein."

      - "Eine Homepage bringt keinen Nutzen, die sieht sich doch niemand an."

      - "Renoviert werden muss erst dann, wenn sich überall Mängel zeigen."

      - "Recalls sind nur Zusatzarbeit, da machen wir lieber etwas anderes."

       1.11 Klagen? Ja! Handeln? Nein! - Niedergelassene Ärzte verschenken Praxisgewinn und Arbeitsqualität durch Gleichgültigkeit bei der Praxisfü

      Best Practice: Selbstkritische Analyse der eigenen Praxisführung!

      Praxisprobleme: Immer nur eine Frage der äußeren Einflüsse?

      Die Anlässe für niedergelassene Ärzte zur Klage über ihre Arbeitsbedingungen sind vielfältig, lassen sich aber in der Formel: „Überdurchschnittliche Ressourcen-Belastung bei unterdurchschnittlicher Leistungs-Honorierung“ zusammenfassen. Viele der hierfür angeführten Gründe wie z. B. zunehmende Bürokratisierung oder gesteigerte Patientenansprüche treffen auch durchaus zu. Allerdings sind Ärzte – so belegt das Ergebnis einer Meta-Untersuchung aus Praxisanalysen bei Allgemeinärzten, Praktikern und hausärztlichen Internisten – zu einem wesentlichen Teil für Art und Umfang der Belastungen in ihrem Arbeitsumfeld selbst verantwortlich. Der Grund: sie orientieren sich bei der Fehlersuche hauptsächlich an externen Einflüssen und kümmern sich kaum um die Möglichkeiten praxisinterner Veränderungen und Verbesserungen.

       Die Negativ-Spirale des Praxismanagements: Defizite erzeugen Defizite.

      Die Untersuchung zeigt in der Gesamtsicht, dass in den Praxisbetrieben durchschnittlich 32 bislang inaktive Optimierungsansätze der Praxisarbeit vorhanden waren. Würden diese realisiert, wären hierdurch über Produktivitätsvorteile, ablauforganisatorische Synergien und ein verändertes Patientenmanagement Gewinnsteigerungen bis zu 30% möglich. Doch in den wenigsten Praxen wurden Instrumente, mit denen interne Optimierungsressourcen ermittelt und aktiviert werden können, eingesetzt:

      - So hatten z. B. erst 12% der Praxisinhaber ihre Praxisorganisation schon einmal auf Verbesserungsmöglichkeiten hin überprüft, gleichzeitig gaben 68% der Mediziner an, dass die Abläufe bei größerer Belastung nicht mehr funktionsfähig seien.

      - Nur in 34% der Praxen wurden regelmäßig Praxisbesprechungen durchgeführt, 2/3 der Medizinischen Fachangestellten klagten u. a. auch deshalb über eine unzreichende interne Kommunikation mit negativen Folgen wie Doppelarbeiten, Koordinationsproblemen, Flüchtigkeitsfehler etc.

      - Lediglich 17% der Ärzte hatten ihren Betrieb im Hinblick auf Rationalisierungsreserven untersucht, keine Praxis verfügte über ein strukturiertes Einkaufs- und Beschaffungsmanagement.

      - Zielvereinbarungen und Führungsgespräche wurden nur in 18% der Betriebe eingesetzt.

      - Patientenzufriedenheits-Befragungen fanden in 48% der Praxen statt, eine Nutzung der Ergebnisse aber nur in16%. 8% der Praxisteams hatten schon einmal die einschlägigen Arzt-Bewertungsportale in Bezug auf Beurteilungen ihrer Leistungen überprüft.

      - Ein Beschwerdemanagement existierte in keiner Praxis

      Indifferenz der Praxisinhaber.

      Doch woher kommt in Anbetracht der o. a. Möglichkeiten die ausgeprägte Indifferenz der Praxisinhaber? Drei Gründe sind hierfür verantwortlich:

      (1) Missachtung der Mitarbeiter-Vorschläge. Da Praxisinhaber ihrem Personal keine Kompetenz in Sachen "Praxis-Optimierung" zusprechen, werden die Mitarbeiterinnen auch gar nicht erst oder nur wenig in den Entwicklungsprozess der Praxis einbezogen, obwohl sie - wie die Analysen