Best Practice-Rezepte für die erfolgreiche Praxisführung. Klaus-Dieter Thill

gemacht werden, aber gerade 5% der Ärzte haben etwas Ähnliches in ihrer Praxis etabliert.

      (2) Missachtung der Patientenmeinung. Erhoben - ausgewertet - abgeheftet: auch die Berücksichtigung der Resultate aus Patientenzufriedenheits-Befragungen ist nur sehr gering. Wenn Patienten über zu lange Wartezeiten klagen, die Terminvergabe kritisieren oder sich mehr Informationen im Arztgespräch wünschen, wird dies zwar zu Kenntnis genommen, aber als überzogene Anforderung der Patienten ohne Handlungsrelevanz gewertet ("Patienten haben doch immer etwas, über das sie sich beschweren!").

      (3) Selbstüberschätzung. Die Bereitschaft zu einer selbstkritischen Betrachtung des eigenen Handelns und des Praxisbetriebs ist auf ärztlicher Seite kaum vorhanden. Ursache ist eine Fehleinschätzung der Leistungsqualität des eigenen Praxisbetriebs. Ein Abgleich der tatsächlichen mit der von Ärzten eingeschätzten Patientenzufriedenheit ergab eine Übereinstimmung von lediglich 62%, wobei die Mediziner die Zufriedenheit ihrer Praxisbesucher deutlich überschätzten.

      1 Stunde Arbeit für bis zu 30% mehr Gewinn. Knapp eine Stunde würde ein Praxisinhaber benötigen, auf der Grundlage einer eigenen Stärken-Schwächen-Auflistung, der in einer Praxisbesprechung zusammengestellten Vorschläge des Teams und der Patientenanregungen einen Veränderungs- und Optimierungsplan zu erstellen und damit die Basis für zufriedenere Patienten und Mitarbeiterinnen, höhere Produktivität, weniger Stress und insgesamt ein besseres Betriebsergebnis zu legen. Die einzige Voraussetzung: man muss aktiv werden.

       1.12 Trügerische Ruhe: Auch ohne spürbare Probleme kann das Praxismanagement schlecht aufgestellt sein

      Best Practice: Mit externen Analysen gegen verdeckte Probleme!

      "Im Großen und Ganzen bin ich mit meinem Praxisbetrieb zufrieden!" Ähnlich wie Dr. P., Dermatologe in einer rheinischen Großstadt, sehen auch viele andere Ärzte ihre Praxis-Unternehmen. "Natürlich läuft nicht alles rund, aber das ist ja in anderen Praxen auch so." Das Problembewusstsein und die Motivation, Optimierungsmöglichkeiten der eigenen Arbeit auch ohne spürbaren "Leidensdruck" zu identifizieren, ist unter Medizinern nur gering ausgeprägt. Das Beispiel der Praxis von Dr. P. zeigt jedoch, welche Möglichkeiten existieren, den Praxisbetrieb nicht nur entspannter und komfortabler zu gestalten, sondern auch in der Konsequenz wirtschaftlich erfolgreicher. Eine grundsätzliche Untersuchung der Leistungsfähigkeit des Praxismanagements, d. h. der Gesamtheit aller Regelungen, Instrumente und Verhaltensweisen, die ein Praxisbetrieb zur Realisierung seiner Arbeitsaufgaben einsetzt, erbrachte für P. überraschende Erkenntnisse, u. a.:

      - Die in seiner Praxis eingesetzten Instrumente und Regelungen des Praxismanagements entsprechen lediglich 37,1% der Arbeitsweisen, die in überdurchschnittlich erfolgreichen Praxen zur Anwendung kommen. Gleichzeitig ist dieses Resultat deutlich unter dem Durchschnitt, den Fachkollegen umsetzen, angesiedelt.

      - Die Schwerpunkte seiner Praxismanagement-Ausrichtung liegen in den Aktionsbereichen "Patientenmanagement" und "Zusammenarbeit". Eine Adhärenz-basierte Patientenbetreuung und eine positive Kooperation mit seinen Medizinischen Fachangestellten sind ihm wichtig. Dennoch ist die Zufriedenheit beider Gruppen, gemessen auf einer Schulnotenskala, nur gering: die Patienten-Durchschnittsnote liegt bei 3,4, der Mitarbeiterinnen-Wert bei 4,1. Die Weiterempfehlungsbereitschaft des Patienten-Klientels ist mit einem Wert von 38,7% (Maximum: 100%) ebenfalls schlecht.

      - Verantwortlich hierfür ist die geringe Strukturierung der Praxisorganisation, die in der Konsequenz zu überlangen Wartezeiten und vielen Pannen, z. B. im Wartezimmer vergessene Patienten oder verlegte Unterlagen, führt. Das Personal erhält zwar eine stets freundliche Ansprache, es fehlt aber an Aufgabenzuordnungen und -Koordination. Praxisbesprechungen finden nicht statt, ebenso keine Mitarbeitergespräche.

      - Der Arzt empfindet sich selbst als durchschnittlich gut organisiert, seine Mitarbeiterinnen sehen das jedoch vollkommen anders, da er keinem Arbeitsplan folgt, sondern aktionistisch auf akut Anfallendes reagiert.

      - Das Marketing beschränkt sich auf das Angebot einer in schlechter Qualität kopierten Praxisbroschüre, einen Kaffeeautomaten vor dem Wartezimmer und auf eine Internet-Visitenkarte. Das Mobiliar der Praxis ist überaltert, die Räume renovierungsbedürftig.

      - Planung und Finanzmanagement werden dem Steuerberater überlassen, ein Kostenmanagement existiert nicht.

      So wie Dr. P. erkennen viele Ärzte aus dem eigenen Blickwinkel kaum die Probleme bzw. Chancen ihrer Betriebe und verzichten damit auf eine produktive und patientenorientierte Praxisführung.

       1.13 Die Kontroll-Freaks: Das rätselhafte Verhalten von niedergelassenen Ärzten

      Best Practice: Keine Angst vor Kontrollverlust!

      Warum sind Ärzte so zurückhaltend, wenn es um die Realisierung von Marketing-Maßnahmen geht? Warum ändern sie ihre Abläufe und Routinen häufig selbst dann nicht, wenn die Notwendigkeit täglich spürbar ist? Warum steuern Ärzte nicht gegen, wenn in Praxisanalysen gravierende Defizite identifiziert wurden? Und warum leiden Medizinische Fachangestellte so häufig unter fehlender Anerkennung und Motivation? Der Fragenkatalog ließe sich beliebig fortsetzen, die Antwort ist - wie Arzt-Interviews zeigen - einfach und erstaunlich zugleich: weil sie Angst vor einem Kontrollverlust haben.

      Beispiel „Delegation“: Eine besonders ausgeprägte Grundhaltung unter Medizinern ist die Überzeugung, nur selbst alle Arbeiten qualitativ hochwertig und alle Entscheidungen richtig treffen zu können. Eine Delegation von Aufgaben kommt für sie deshalb gar nicht in Frage oder nur in Form der Scheindelegation, denn andernfalls wäre für sie die Qualität der Ausführung nicht mehr gesichert.

      Beispiel „Organisation“ und „Marketing“: In diesen Aktionsbereichen des Praxismanagements fehlt es vielen Ärzten an Grundwissen. Dadurch sind die Konsequenzen entsprechender Aktivitäten für sie unkalkulierbar und die Passivität erscheint als sichere Alternative.

      Beispiel „Mitarbeiterführung“ und „Adhärenz“: In diesen Aktionsfeldern dominiert die Angst vor einem möglichen Autoritätsverlust durch Begegnung und Kommunikation mit Personal und Patienten „auf Augenhöhe“.

      Innovations- und Veränderungsunwilligkeit entstehen folglich aus einer weitgehend durch Unsicherheit und Unwissen geprägten Handlungsblockade. Die Betriebswirtschaft kann bei der Beseitigung nur teilweise helfen, aber ärztliche Vereinigungen und Interessenverbände hätten die Möglichkeit, umfassend „therapeutisch" und damit innovationsfördernd einzugreifen. Einen Versuch wäre es wert.

       1.14 Unternehmensberatung für Arztpraxen: In fünf Schritten zum richtigen Berater

      Best Practice: Bei entsprechendem Bedarf Berater systematisch auswählen!

      Der gegenwärtige Beratermarkt ist aus Arztsicht höchst intransparent. Fünf einfache Schritten ermöglichen jedoch eine Orientierung:

      Schritt 1: Zielsetzung: Zunächst benötigt der Arzt selbst eine klare Vorstellung darüber, was mit einer Praxisberatung erreicht werden (Hauptziel) und welche Aufgabe der Berater dabei übernehmen soll (Tätigkeitsziel). Je spezifischer diese Dinge formuliert werden, desto konkreter werden die Angebote der Berater ausfallen. Ebenso sollte der Praxisinhaber im Vorfeld eine ungefähre Vorstellung darüber entwickeln, wie viel die Beratung ihm wert ist, d.h. welchen Geldbetrag er maximal ausgeben möchte und bis wann die Beratung abgeschlossen sein sollte.

      Schritt 2: Erste Vorauswahl: Eine Hilfestellung zum Auffinden geeigneter Berater sind vor allem Empfehlungen von Kollegen und Interessenvertretungen. Es sollte unbedingt bei mehreren, am besten bei drei Beratungsunternehmen angefragt werden. Da Praxisberatung ein sehr spezifisches, sich ständig wandelndes Knowhow verlangt, kommen nur solche Unternehmen in Frage, die schwerpunktmäßig Arztpraxen beraten, d.h. der Anteil dieser Projekte muss mindestens 70% ihrer Gesamttätigkeit ausmachen. Zudem sollte nach Referenzprojekten gefragt werden, die der in Schritt 1 definierten Zielsetzung entsprechen.

      Auch Pharma-Referenten bieten