Справочник «полевого» менеджера. Павел Фельдман

Читать онлайн.
Название Справочник «полевого» менеджера
Автор произведения Павел Фельдман
Жанр О бизнесе популярно
Серия
Издательство О бизнесе популярно
Год выпуска 0
isbn 9785005584922



Скачать книгу

персонала.

      Приведу вам пример создания модели компетенций для «полевых» менеджеров.

      Демонстрируемая модель состоит из 3-х блоков: ключевые (или базовые) компетенции, лидерские (менеджерские) и функциональные. В каждом блоке описывается, как правило, не более 8-и компетенций с учётом того, что такого количества вполне достаточно для выполнения работы. Кроме того, в случае необходимости развития отдельных «западающих» компетенций можно будет в достаточно короткий срок «подтянуть» некоторые из них.

      Ключевые (базовые) компетенции – это те компетенции, без наличия которых сотрудник не может занимать менеджерскую позицию в принципе.

      Лидерские (менеджерские) компетенции – это компетенции, позволяющие менеджеру быть не просто формальным управленцем, но и лидером в своём коллективе.

      Функциональные компетенции (или soft skills) – это те умения и навыки, которые нужны менеджеру для выполнения своих непосредственных задач.

      Если первые две группы являются для большинства компаний общими, то функциональные компетенции могут сильно отличаться между компаниями в зависимости от функционала, определённого задачами и культурой компании.

      Начну с ключевых (базовых) компетенций менеджера «первой» линии – FLM.

      Основные восемь компетенций, без которых работа менеджера «первой» линии просто не получится, выглядят так:

      Постараюсь эти компетенции описать подробнее.

      Гибкость. Без наличия такой базовой компетенции невозможно работать менеджером и кем-то управлять. Отсутствие этой компетенции является абсолютным противопоказанием для занятия должности менеджера, работающего с людьми. При этом не стоит путать «настойчивость» с «негибкостью», это – две большие разницы.

      Примеров неудач работы негибких людей на менеджерских должностях море. Вспоминаю одну историю про представителя, который никак не мог правильно сдать авансовый отчёт. Вместо того, чтобы провести с ним дополнительное время и показать, как правильно составлять отчёт, линейный менеджер ничего лучше не придумал, как раз за разом возвращать представителю документы на переделку. Закончилось это тем, что представитель сначала заправлял автомобиль за свои деньги, а потом и они у него закончились. И он написал менеджеру, что ему не на что заправлять машину, поэтому он будет ходить на визиты пешком, но просит снизить ежедневный норматив с 12 визитов до 10.

      Как вы думаете, что сделал менеджер? Правильно, отказал. Конфликт дошёл до меня, я вызвал к себе менеджера и спросил, что мешало научить корректно делать авансовый отчёт, и почему в такой явно конфликтной ситуации нельзя было уменьшить число визитов на 2 в день. Ответ меня убил: «У меня все делают 12 визитов, пусть и он делает». «Но ведь остальные делают визиты на машине, а он будет ходить пешком; он же не отказывается делать визиты, он просто просит уменьшить их число на 2». «Ничего, пусть ходит пешком и делает 12 визитов в день, как все».

      Нацеленность на результат. Здравая нацеленность на результат, прошедшая через этап создания