Wörterbuch der Soziologie. Группа авторов

Person, auf eine oder mehrere andere Personen Einfluss auszuüben, besondere Bedeutung zu. Die bekannteste Taxonomie der Grundlagen der Macht stammt von French und Raven[134] (1959), die fünf Arten von Machtgrundlagen unterscheiden: (1.) Belohnungsmacht, (2.) Bestrafungsmacht, (3.) Expertenmacht, (4.) legitimierte Macht und (5.) Identifikationsmacht. Menschen stützen sich nicht notwendigerweise nur auf eine dieser Grundlagen von Macht, sondern können eine oder mehrere Arten der Macht benutzen, um ihre Ziele zu erreichen. Positive Zusammenhänge mit der Leistung und der Zufriedenheit der Mitarbeiter gibt es bei Führungskräften hinsichtlich Experten- und Identifikationsmacht; die Ergebnisse hinsichtlich der anderen Machtgrundlagen waren bisher uneinheitlich (vgl. Yukl 2012). Auch bei politischen Führern, die zumindest in demokratischen Systemen über legitimierte Macht verfügen, spielt die Identifikationsmacht eine besondere Rolle. Große politische Führer sind immer Identifikationsfiguren, die über die Fähigkeit verfügen, ihre Anhänger zu begeistern und für ihre Ideen zu gewinnen, so dass diese ihnen »freiwillig« folgen. Insgesamt kommt in unserer Gesellschaft der Identifikationsmacht mehr und mehr Bedeutung zu. Als Folge dieser Entwicklung gewinnen Führungsansätze an Beachtung, die die emotionale Beziehung zwischen Führendem und Geführtem thematisieren (z. B. transformationale Führung, charismatische Führung).

      Die Leader-Member-Exchange (LMX)-Theorie: Als eine der ersten Führungstheorien überhaupt konzentrierte sich die von Graen und Kollegen (Dansereau et al. 1975; Graen/Uhl-Bien 1995) entwickelte LMX-Theorie auf die wechselseitige Beeinflussung von Führenden und Geführten. Nach der LMX-Theorie entwickelt eine Führungskraft zu jedem Mitarbeiter eine individuelle dyadische Beziehung, weshalb der Ansatz auch als »Führungstheorie der vertikalen Dyadenverbindungen« oder »vertical dyad linkage«-Ansatz bezeichnet wird. Die Qualität dieser dyadischen Beziehung ist der LMX-Theorie zufolge in verschiedenen Führer-Geführten-Dyaden unterschiedlich und wirkt sich nicht nur auf das Verhalten der Führungskraft gegenüber dem Mitarbeiter aus, sondern ist auch entscheidend für die Ergebnisse auf der Ebene von Individuum, Gruppe und Organisation. Empirische Studien bestätigen, dass gute LMX-Beziehungen positiv mit Einstellung und Verhalten der Mitarbeiter zusammenhängen (z. B. Commitment und Leistung, Gerstner/Day, 1997). Deshalb wird empfohlen, mit allen Mitarbeitern eine gute Beziehungsqualität aufzubauen (Graen/ Uhl-Bien, 1995). Ferner empfehlen Schyns und Day (2010), dass Organisationen und Führungskräfte nach LMX-Excellence streben sollten, das heißt, nach einer guten Beziehungsqualität bei gleichzeitig hoher Übereinstimmung zwischen Mitarbeiter und Führungskraft in der Bewertung ihrer Beziehung sowie hohem Konsens der Mitarbeiter bezogen auf die Einschätzungen ihrer Beziehung zur Führungskraft.

      Transaktionale und transformationale Führung: In einer Arbeit über politische Führer verwendete Burns (1978) erstmals den Begriff »transformationale Führung« in Abgrenzung zur sogenannten »transaktionalen Führung«. Transaktionale Führung ist aus Aushandlungsprozessen aufgebaut, d. h. der Führende bringt die Geführten dazu, ein vom ihm gewünschtes Verhalten im Austausch für Belohnungen/Vorteile, die für die Geführten wertvoll sind, zu zeigen. Damit werden Ziele, Werte und Bedürfnisse des Geführten implizit als gegeben angesehen. Im Unterschied dazu konzentriert sich transformationale Führung auf jene Aktivitäten des Führenden, die in einer Veränderung der Ziele, Bedürfnisse und Ansprüche der Geführten resultieren. Die spezifische Wirkung transformationaler Führung geht damit über das Erbringen von Leistungen im Austausch für Belohnungen hinaus, indem die Geführten durch das Führungsverhalten beispielsweise dazu motiviert werden, sich für höhere Ziele wie eine gemeinsame Vision einzusetzen und nicht nur im Eigeninteresse zu handeln (vgl. Bass/Steyrer 1995). Bass und Mitarbeiter (Bass 1998; Bass/Steyrer 1995) haben das Konzept der transformationalen Führung weiterentwickelt und einen standardisierten Fragebogen entwickelt, den »Multifactor Leadership Questionnaire« (MLQ). Dieser differenziert zwischen vier Komponenten transformationaler Führung: (1.) Charisma, (2.) Motivation durch begeisternde Visionen, (3.) Anregung und Förderung von kreativem und unabhängigem Denken und (4.) individuelle Unterstützung und Förderung (vgl. Felfe 2006). Metaanalysen zeigen, dass transaktionale und transformationale Führung mit Erfolgsfaktoren wie Leistung zusammenhängen (Judge/Piccolo 2004; Lowe et al. 1996). Ferner gibt es Hinweise, dass transformationale Führung über transaktionale Führung hinaus Leistung erklärt (Bass/Avolio 1993), weshalb empfohlen wird, sowohl transaktional als auch transformational zu führen.

      Charismatische Führung: Die charismatischen Führungsansätze gehen zurück auf die Konzeptualisierung [135]von Charisma durch Max Weber und umfassen u. a. die Theorie der charismatischen Führung von House (1977) und die charismatische Attributionstheorie von Conger und Kanungo (1987). Charismatische Führung wird enger definiert als transformationale Führung und spezifiziert die Eigenschaften eines idealisierten Führers, wie sie von den Geführten wahrgenommen und dem Führenden zugeschrieben werden (u. a. hohes Machtmotiv, hohe Selbstsicherheit, feste Überzeugung von den eigenen Ideen, ausgeprägte verbale Fähigkeiten). Typische Verhaltensweisen eines charismatischen Führers sind beispielsweise die Artikulation einer ansprechenden Vision, das Einschlagen ungewöhnlicher Wege, um die Vision zu erreichen, die Selbstdarstellung als kompetent und erfolgreich sowie der Ausdruck hoher Erwartungen an und hoher Zuversicht in die Geführten (vgl. Bass 1998).

      House et al. (1991) untersuchten die Amtszeiten amerikanischer Präsidenten mit verschiedenen Maßen nationaler Effektivität und fanden, dass es eine positive Beziehung zwischen persönlichem Charisma und Effektivität gibt, speziell in Krisensituationen. Insbesondere in der Politik gewinnen Themen v. a. durch die Personen, die sie vertreten, an Kontur. Charismatische politische Führer können daher Entwicklungen beschleunigen (z. B. Martin Luther King, Nelson Mandela). Zum Problem wird das Charisma eines politischen Führers, wenn dieser seinen Einfluss missbraucht und beispielsweise Gefolgschaft für eine menschenverachtende Ideologie erzielt (z. B. Adolf Hitler).

      Im Vergleich zur zuvor beschriebenen transformationalen Führung fällt bei den Ansätzen zu charismatischer Führung auf, dass diese die Rolle der Geführten und die Effekte, die charismatische Führung auf Mitarbeiter hat (u. a. die Veränderung ihrer Wertesysteme), stärker betonen.

      Mitarbeiterzentrierte Führungstheorien

      In den letzten Jahren haben sich einige weitere Führungsansätze und -theorien in der Führungsforschung etabliert, die zentral auf die geführten Mitarbeiter fokussieren und die soziale Konstruktion von Führung in einer Gruppe betonen (vgl. Avolio et al. 2009). Zwei dieser Ansätze werden im Folgenden exemplarisch zusammengefasst.

      Implizite Führungstheorien: Aufbauend auf dem Konzept der impliziten Persönlichkeitstheorien von Schneider (1973) entwickelten Eden und Leviatan (1975) das Konzept der impliziten Führungstheorien. Dabei handelt es sich um Alltagstheorien über Eigenschaften und Verhaltensweisen von Führungskräften, die situationsspezifisch abgerufen werden, beispielsweise dann, wenn man eine Führungskraft trifft. Lord und Kollegen (Lord et al. 1984) entwickelten eine Kategorisierung von impliziten Führungstheorien, die auf der obersten Ebene Führungskräfte von Nicht-Führungskräften unterscheidet, auf der nächsten Ebene Führungskräfte in verschiedenen Bereichen (z. B. Politik, Wirtschaft), bis hin zu immer spezifischeren Theorien über Führungskräfte. Studien belegen, dass implizite Führungstheorien die Wahrnehmung tatsächlicher Führungskräfte beeinflussen (z. B. Schyns et al. 2007). Insbesondere wenn Führungskräfte von verschiedenen Personen Feedback erhalten, ist dies bedeutsam, weil dieses Feedback durch die jeweiligen impliziten Führungstheorien von Mitarbeitern oder Kollegen verzerrt sein kann.

      Soziale Identitätstheorie der Führung: In der sozialen Identitätstheorie der Führung (Hogg 2001) kommt der geteilten Gruppenmitgliedschaft von Führungskraft und Geführten besondere Bedeutung zu (Tajfel/Turner, 1986). Die geteilte Gruppenmitgliedschaft und damit die soziale Identität bilden nach den Annahmen der Theorie die Grundlage für Reaktionen der Geführten auf Einflussbestrebungen durch die Führungskraft: je stärker sich die Geführten mit dem jeweiligen Kollektiv (z. B. Gruppe, Organisation, Nation) identifizieren, desto offener sind sie gegenüber dem Einfluss von solchen Führungskräften, die als prototypisch für die Gruppe wahrgenommen werden, desto mehr bildet also ein spezifischer Gruppenprototyp und nicht etwa ein abstrakter Führungskraftprototyp (vgl. Lord/Maher 1991) den Bezugsrahmen für die Wirkung von Führung (Hogg 2001). Als prototypisch für eine