Wörterbuch der Soziologie. Группа авторов

Bericht über Rassismus und Fremdenfeindlichkeit in den Mitgliedstaaten der EU, Wien. – Ahlheim, Klaus, 2011: Sarrazin und der Extremismus der Mitte. Empirische Analysen und pädagogische Reflexionen, Hannover. – Allport, Gordon, 1971: Die Natur des Vorurteils, Köln. – Frindte, Wolfgang (Hg.), 2002: Fremdenfeindliche Gewalttäter, Wiesbaden. – Heitmeyer, Wilhelm, 2011: Deutsche Zustände. Folge 10, Frankfurt a. M. – Institut für Sozialforschung (Hg.), 1992: Aspekte der Fremdenfeindlichkeit: Beiträge zur aktuellen Diskussion, 5. Aufl., Frankfurt a. M. – Jäger, Siegfried, 2007: Mediale Barrieren: Rassismus als Integrationshindernis, Münster. – Möller, Kurt; Schuhmacher, Nils, 2007: Rechte Glatzen: Rechtsextreme Orientierungs- und Szenezusammenhänge – Einstiegs-, Verbleibs- und Ausstiegsprozesse von Skinheads, Wiesbaden. – Sommerfeld, Alkje, 2010: Fremdenfeindlichkeit durch Emotionen? Subjektive Deutungsmuster Jugendlicher gegenüber Zuwanderern, Weinheim/München. – Willems, Helmut; Steigleder, Sandra, 2011: Jugend in einem marginalisierten Stadtteil: Perspektivlosigkeit, Gewalt, Fremdenfeindlichkeit und interethnische Konflikte, Wiesbaden.

       Marina Liakova

Führung

      Das Thema der »Führung« (engl. leadership) von Personen genießt in unterschiedlichen Wissenschaften (z. B. Sozial- und Organisationspsychologie, Organisations- und Betriebssoziologie, Betriebswirtschaftslehre) seit längerem besondere Beachtung. Vereinfacht kann Führung als »zielbezogene Einflussnahme auf andere« beschrieben werden (Rosenstiel et al. 1988). Unterschieden wird dabei zwischen einer Führung durch Strukturen (z. B. durch Anreizsysteme oder Vorschriften) und einer Führung durch Menschen. Diese Darstellung fokussiert auf Führung durch Menschen: eine Person versucht, auf andere Personen Einfluss auszuüben, sie zu motivieren oder sie dazu zu bringen, einen Beitrag zum Erreichen eines kollektiven Ziels einer Gruppe oder Organisation zu leisten (vgl. Chhokar et al. 2007; Yukl 2012). Drei Elemente sind deshalb typisch für Führungsdefinitionen: Gruppe, Einfluss und Ziel (Bryman 1992).

      Alle Führungstheorien verfolgen explizit oder implizit das Ziel, Führungserfolg (z. B. Produktivität der geführten Gruppe, Mitarbeiterzufriedenheit) zu erklären, vorherzusagen und Beeinflussungsmöglichkeiten aufzuzeigen. Sie unterscheiden sich jedoch in den Bedingungen oder Prozessen, die dabei im Zentrum des Interesses stehen: Klassische Führungstheorien fokussieren auf die Führungskraft (z. B. ihre Eigenschaften, ihr Verhalten). Interaktionale Führungstheorien konzeptualisieren Führung als Wechselspiel zwischen Führungskraft und Mitarbeiter. Neuere Entwicklungen in der Führungsforschung betonen u. a. die soziale Konstruktion von Führung und sozialer Identität im Gruppenkontext (vgl. Kerschreiter et al. 2011). Ein umfassender Überblick über Führungstheorien findet sich bspw. bei Yukl (2012).

      Klassische Führungstheorien

      Eigenschaftstheoretische oder personalistische Ansätze: Ein Großteil der Führungsforschung konzentrierte sich bis in die 1960er Jahre auf Persönlichkeitsmerkmale, die für Führungspersonen charakteristisch sind. Dabei wurde implizit angenommen, dass die Fähigkeit, andere zu führen, eine relativ stabile, von Zeit und Situation unabhängige Persönlichkeitsdisposition ist. Ziel war die Identifikation des Eigenschaftsprofils von Führungspersönlichkeiten und, darauf aufbauend, die Erstellung eines idealen Eigenschaftsprofils, das die Auswahl geeigneter Personen für Führungspositionen ermöglichen sollte (bspw. durch den Einsatz von Persönlichkeitstests). Metaanalysen (Judge et al. 2002; Judge et al. 2004) bestätigen zwar positive Zusammenhänge zwischen bestimmten Persönlichkeitseigenschaften (z. B. Extraversion, Offenheit, Gewissenhaftigkeit und Intelligenz) und Kriterien des Führungserfolges, jedoch sind diese Zusammenhänge im kleinen bis mittleren Bereich der Effektgröße und erklären Führungserfolg bei weitem nicht erschöpfend.

      Verhaltenstheoretische Ansätze: Um den Führungserfolg besser vorhersagen zu können, als dies mit den persönlichkeitsorientierten Ansätzen möglich war, wandten sich zahlreiche Forscher zu Beginn der 1950er Jahre dem Einfluss des Führungsverhaltens auf den Führungserfolg zu. Dabei wurden beobachtbare Führungsverhaltensweisen beschrieben und klassifiziert, mit Hilfe des Konzepts des Führungsstils systematisiert und der Einfluss des jeweiligen Führungsstils für den Führungserfolg untersucht. Aufbauend auf den frühen Arbeiten Kurt Lewins und seiner Schüler (vgl. Lewin et al. 1939) entwickelte die sog. Ohio-Gruppe (Stogdill, Fleishman, [133]Hemphill et al.) mit Hilfe von Fragebögen zur Beschreibung des Führungsverhaltens ein Konzept zur Systematisierung des Führungsverhaltens, das zwei voneinander unabhängige Dimensionen des Führungsverhaltens unterscheidet: Mitarbeiterorientierung (engl. consideration), gekennzeichnet durch freundliches und unterstützendes Verhalten den Mitarbeitern gegenüber sowie Interesse am Wohlbefinden der Mitarbeiter zeigend, und Aufgabenorientierung (engl. initiating structure), gekennzeichnet durch eine Ausrichtung des Verhaltens an Zielerreichung und Aufgabenerledigung. Eine neuere Metaanalyse (Judge et al. 2004) bestätigt moderate Beziehungen zwischen Mitarbeiterorientierung sowie Aufgabenorientierung und verschiedenen Kriterien des Führungserfolgs (z. B. Arbeitszufriedenheit, Zufriedenheit mit der Führungskraft, Motivation der Geführten, Effektivität der Führungskraft).

      Kontingenztheoretische Ansätze: Die Kontingenztheorien ergänzen die bisher genannten Ansätze um verschiedene Aspekte der Situation (z. B. Merkmale der Arbeitsaufgabe, der Mitarbeiter, des Organisationskontexts) und fokussieren auf die Frage, in welchen Situationen welcher Führungsstil besonders erfolgreich ist.

      Wegbereiter dieser Ansätze war das mittlerweile inhaltlich überholte Kontingenzmodell von Fiedler (1967; Fiedler/Mai-Dalton 1995), das als erstes Führungsmodell auch Merkmale der Situation berücksichtigt. Hohe bzw. geringe Ausprägungen von drei Situationsmerkmalen (in absteigender Wichtigkeit: Qualität der Führer-Geführten-Beziehung, Positionsmacht, Aufgabenstruktur) ergeben acht unterschiedliche Grade der Situationskontrolle der Führungskraft. Auf Seiten der Führungskraft werden über die Einstellung der Führungskraft zum am wenigsten geschätzten Mitarbeiter (sog. »least preferred coworker«, LPC) mitarbeiterorientierte (vergleichsweise positive Einschätzung des LPC) und aufgabenorientierte (negative Einschätzung des LPC) Führungskräfte unterschieden. Fiedler zufolge sind bestimmte Kombinationen von Situationskontrolle und Führungsstil besonders günstig für den Führungserfolg, was für die meisten Kombinationen auch bestätigt werden konnte, allerdings eher in Labor- als in Feldstudien (vgl. Strube/Garcia 1981; Peters et al. 1985; Schriesheim et al. 1994). Vereinfacht sind mitarbeiterorientierte Führungskräfte in mittelgünstigen Situationen (z. B. gute Beziehung zu den Geführten, eher unstrukturierte Aufgaben und geringe Positionsmacht) erfolgreich, während aufgabenorientierte Führungskräfte eher in sehr ungünstigen (z. B. schlechte Beziehung zu den Geführten, geringe Aufgabenstrukturierung und schwache Positionsmacht) oder sehr günstigen Situationen (z. B. gute Beziehung zu den Geführten, strukturierte Aufgaben und hohe Positionsmacht) erfolgreich sind. Fiedlers Modell ist vielfach kritisiert worden (vgl. im Überblick Brodbeck et al. 2002). Ein bleibender Verdienst Fiedlers ist, die Führungsforschung in eine neue Richtung geführt und die Entwicklung zahlreicher weiterer Kontingenztheorien stimuliert zu haben.

      Die Weg-Ziel- (engl. path-goal) Theorie von Evans (1970; 1979) und House (1971; House/Mitchell 1974) spezifiziert, aufbauend auf den Instrumentalitäts- oder Erwartungstheorien der Motivation (z. B. Vroom 1964), unter welchen Bedingungen welches Führungsverhalten motivierend auf die Mitarbeiter wirkt. Je nach Struktur der Aufgabe und Merkmalen der Geführten sollten sich bestimmte Arten der Führung (klassifiziert in unterstützend, direktiv, partizipativ und leistungsorientiert) unterschiedlich auf Motivation und Zufriedenheit der Geführten auswirken. Allerdings kommen Wofford und Liska (1993) in ihrer Metaanalyse zu dem Schluss, dass die Befunde wesentliche Annahmen der Weg-Ziel-Theorie nicht stützen. Die Bedeutung, die der Weg-Ziel-Theorie trotzdem zukommt, gründet sich vor allem auf neue, in dieser Theorie enthaltene Überlegungen, die zur Entwicklung einiger sehr erfolgreicher Führungstheorien führten, z. B. zu der Theorie der Führungssubstitution (Kerr/ Jermier 1978; Kerr/Mathews 1995), der Theorie der impliziten Führungstheorien (Lord/Mahler 1991) oder den Theorien über charismatische (House 1977) bzw. transformationale versus transaktionale Führung (Bass 1998).

      Interaktionale Führungstheorien

      Diese Gruppe von Führungsansätzen befasst sich mit den wechselseitigen sozialen Einflussprozessen zwischen Führenden und Geführten.