Lebensmittelmanagement. Jochen Hamatschek

wechselt oft auch das Modell. Hinter jedem steht ein bestimmtes Menschenbild. Eine Sichtweise besteht darin, davon auszugehen, dass der Mensch von Natur aus „gut“ ist und mit seiner Freiheit verantwortungsvoll umzugehen weiß. Auf dieser Grundlage ist man als Vorgesetzter bereit, dem Mitarbeiter viel Freiheit zu gewähren und ihm zu vertrauen. Der Gegenentwurf behauptet, Menschen benötigen viel Kontrolle, sie sind eigensüchtig, disziplinlos und mit fragwürdiger Moral ausgestattet. Ohne Kontrolle setzen sich diese Eigenschaften schnell gegen das Unternehmen durch. Die Wirklichkeit liegt in den Unternehmen irgendwo zwischen diesen beiden Polen.

      Aus einem zum Teil tief sitzenden Sicherheitsdenken heraus neigen Großbetriebe eher dazu, den Freiheitsgrad ihrer Mitarbeiter einzudampfen. Kleinere Firmen, so sie nicht patriarchalisch geführt sind, gewähren ihren Mitarbeitern etwas mehr persönliche Freiheit.

      Führungs- oder Managementmodelle im oben genannten Sinne hat es in den letzten Dekaden zuhauf gegeben. In der Wirtschaftsliteratur wurde fast jedes Jahr mindestens ein neues Führungsprinzip auf dem Silbertablett serviert. Es gab Management by Objectives, das besonders fordernde Six Sigma oder das vielfach nachgeahmte Shareholder Value-Prinzip, das sein Erfinder Jack Welch von General Electric leider erst nach vielen Jahren und viel in seinem Namen produzierten Elend als Ergebnis und nicht als Strategie erkannte. All diese Prinzipien hatten zur Folge, dass Firmen mal zentral, dann wieder dezentral gesteuert, mal kooperativ geführt, kurze Zeit später hierarchisch organisiert wurden. Mit Kaizen wurde die Denkweise japanischer Unternehmen kopiert, weiterhin glaubten viele fest an das Schlagwort Intrapreneurship, wonach jeder Mitarbeiter quasi eine Ich-GmbH darstellte. Eine Leitlinie löste die andere ab und machte sogleich wieder Platz für die nächste.

      So lässt sich nur festhalten, dass die nahezu unendliche Zahl von Führungsparametern innerhalb eines Unternehmens das eine und allein gültige Managementprinzip gar nicht zulässt. Vor allem dann nicht, wenn es sehr detailliert sein will. In Kapitel 11 wird anhand des Begriffes Evolutionsmanagement ein sich langsam aber beständig weiterverbreitendes Modell zur Führung von Unternehmen beschrieben. Die Basis bildet dabei das Erfolgsmodell Natur, das in 600 Millionen Jahren nicht in Konkurs gegangen ist (Otto et al. 2007).

      Abb. 2.7 Einflussgrößen auf ein erfolgreiches Management

      Grundsätzliches Ziel aller Unternehmen ist es, dauerhaft erfolgreich am Markt zu bestehen. „Erfolgreich sein“ kann Verschiedenes bedeuten: z. B. sich rein am kurzfristigen Profit zu orientieren oder aber nachhaltig zu handeln, sich allein am Shareholder Value auszurichten oder alle Stakeholder zu berücksichtigen oder aber eine besonders ökologische Denkweise zu praktizieren. Die Firmenphilosophie ist letztlich für die Zieldefinition entscheidend. Unabhängig davon geht es immer darum, einmal verabschiedete Ziele zu erreichen und mit Störungen fertig zu werden. Abbildung 2.7 stellt viele dazu nötige und mögliche Werkzeuge zusammen, die ihrerseits jeweils einen eigenen Managementbereich ausfüllen und in diesem Buch zum großen Teil angesprochen werden.

      Zur vollständigen Betrachtung gehört, dass sich ein Fachbuch über Management auch mit moralisch-philosophischen Aspekten des unternehmerischen Handelns beschäftigt. Dem Thema Ethik wird hierbei ein breiter Raum gegeben, da insbesondere die menschliche Ernährung eine ausgeprägte moralische Komponente aufweist. Jeder Manager muss letztendlich entscheiden, wie er sich im Dreieck aus Kostendruck, Marktzwang und Marketingwunsch positioniert. Das komplexe Lebensmittelrecht mitsamt seinen Ausführungsbestimmungen als Leitfaden ist dabei oft nicht hilfreich. Was legal ist, muss nicht immer auch legitim sein und die Grenze zwischen machbar und legitim muss jeder für sich selbst ziehen. Der Manager wird feststellen, dass viele Verbraucherschützer sie gänzlich anders sehen.

      2.7 Exkurs: Unternehmerische Kennzahlen

      Primäres kurzfristiges Unternehmerziel ist die Erreichung des Jahresplans oder des Budgets. Zur Beurteilung des Ergebnisses werden Messgrößen verwendet, die in Abhängigkeit des Unternehmensprofils und der strategischen Ausrichtung extrem vielfältig sein können. Nachfolgend werden einige wichtige Zielgrößen beschrieben, die je nach der Einstellung eines Unternehmens unterschiedlich wichtig sein können. Das Spektrum reicht von der Ergebnisbetrachtung in Form der Umsatzrendite oder der Angabe des Gewinns ausgedrückt als EBT, EBIT, EBITDA usw. Andere Zielgrößen bei der Ergebnisbetrachtung sind z. B. die Kapitalrendite oder die inhaltlich nahe verwandte Rendite auf das eingesetzte Kapital (ROI Return on Investment oder ROCE Return on Capital Employed). Aktiengesellschaften rechnen häufig mit dem EBIT per Share (Aktie). Weitere Möglichkeiten sind EBIT je Mitarbeiter, aber auch Anzahl produzierter Maschinen je Quadratmeter Hallenfläche oder der Umsatz pro Kopf. Handelsunternehmen oder Dienstleister verfügen jeweils über ein eigenes Spektrum an Messgrößen, hierzu zählen z. B. der Umsatz je Quadratmeter Verkaufsfläche, die Anzahl verkaufter Analysen je Großgerät, der Umsatz je Beratungsaktivität oder die Kundenzufriedenheit. Der Phantasie sind keine Grenzen gesetzt, wenn es darum geht, die Unternehmensleistung zu messen und sich damit periodisch selbst oder mit dem Wettbewerb generell vergleichbar zu machen.

      Firmenspezifisch zugeschnittene Messgrößen sind kein Selbstzweck. Deren Werte bieten die entscheidenden Ansätze, eine Firmenleistung gezielt zu verbessern. Üblicherweise verfügt jedes Unternehmen über eine Priorisierung dieser Größen, um gegebenenfalls nach Wichtigkeit daran zu arbeiten. Um Firmenziele zu quantifizieren und vergleichbar zu machen, hat die Betriebswirtschaftslehre zahlreiche Systeme von Kennzahlen entwickelt (Probst 2006). Einige wichtige aus diesem Pool werden nachfolgend vorgestellt. Ein Teil davon ist in die Bilanzierungsrichtlinien eingeflossen, ergänzende Formulierungen und Definitionen müssen für die betriebswirtschaftliche Praxis in firmenspezifischen Handbüchern definiert werden. Sie ermöglichen auf diese Weise ein einheitliches Vorgehen in allen kaufmännischen Abteilungen und einen Einsatz in Bilanzen und Geschäftsberichten als Steuergröße. Das Working Capital setzt sich beispielsweise aus mehreren Untergrößen zusammen, über die im Unternehmen ein einheitliches Verständnis herrschen muss. Gleiches gilt für die Vorräte, die ebenfalls aus vielen unterschiedlichen Kategorien von Gütern bestehen. Gleichfalls ist festzulegen, ob und wie Wertberichtigungen vorzunehmen sind, wenn sie über den Bilanzstichtag hinaus im Betrieb verbleiben.

      Abb. 2.8 Das Schema nach Du Pont de Nemours (Baumann 2009)

      Abbildung 2.8 steht beispielhaft für ein Modell von Unternehmenskennzahlen. Es wurde 1919 von Donaldson Brown, einem Ingenieur des Unternehmens Du Pont de Nemours, entwickelt und wird immer noch in verschiedenen Modifikationen verwendet. Die Zielgröße dieses Modells ist der Return on Investment ROI (Kapitalverzinsung, Kapitalrendite oder Anlagenrendite). Er misst die Rendite einer unternehmerischen Tätigkeit als Gewinn im Verhältnis zum eingesetzten Kapital.

      Der Gewinn vor Steuern (Ergebnis vor Steuern; englisch: EBT Earnings before taxes) ist eine betriebswirtschaftliche Kennzahl, die sich aus der Gewinn- und Verlustrechnung (GuV; englisch: Profit and Loss P&L) eines Unternehmens ergibt. Er berechnet sich als Betriebsergebnis, vermehrt um das Finanzergebnis und das außerordentliche Ergebnis. Man unterscheidet zwischen steuerrechtlicher, handelsrechtlicher (HGB) oder nach anderen Rechnungslegungsverfahren aufgestellter (z. B. IFRS International Financial Reporting Standards, US-GAAP, siehe Kapitel 9) Gewinn- und Verlustrechnung. Je nach Verfahren kann der Gewinn vor Steuern für das gleiche Unternehmen unterschiedlich hoch ausfallen, was den Vergleich von Unternehmen erschwert, die ihr Zahlenwerk nach anderen Bilanzierungsrichtlinien erstellen.

      Der Gewinn vor Zinsen und Steuern (englisch: EBIT Earnings before interest and taxes), auch als operatives Ergebnis bezeichnet, gehört zur Reihe der sogenannten Pro-forma-Kennzahlen aus der Ergebnisrechnung nach IFRS, bei dem der EBT um die Zinsen bereinigt wird.

      EBITDA (Earnings before interest, taxes, depreciation and amortization) steht für den Gewinn vor Zinsen, Steuern, Abschreibungen auf Sachanlagen und Abschreibungen auf immaterielle Vermögensgegenstände. Diese Größe ist somit eine Beschreibung der operativen Leistungsfähigkeit vor Investitionsaufwand.

      Der Return on Capital Employed