Lebensmittelmanagement. Jochen Hamatschek

dem englischen Verb to manage, was so viel bedeutet wie handhaben, bewerkstelligen, leiten. Ein Manager übernimmt unternehmerische Aufgaben, an der Spitze agiert er wie ein Eigentümer und wird dafür entsprechend entlohnt. Er ist die Person, die eine Organisation, d. h. ein zweckgerichtetes soziales Gebilde, führt. Führung umfasst die Gestaltung, Steuerung und Entwicklung durch Planung, Organisation, Durchsetzung und Kontrolle der Prozesse. Die Begriffe Manager und Führungskraft werden häufig synonym verwendet, wobei die Führung aber nur einen Teilbereich des Managements darstellt. Eine verbindliche Definition für den Begriff des Managers gibt es nicht, vielmehr lässt er sich durch die Rechte und Pflichten dieser Person beschreiben und vom „Nicht-Manager“ abgrenzen. Für einen Manager treffen die meisten der nachfolgenden Eigenschaften zu. Er ist nach diesem Verständnis:

       ein Mitarbeiter mit Personal- und Führungsverantwortung und der Berechtigung, Untergebene einzustellen bzw. zu entlassen

       ein Mitarbeiter mit Budget-Verantwortung

       ein Mitarbeiter in Leitungsfunktion

       ein leitender Mitarbeiter laut Gesetz

       ein außertariflicher (AT-)Mitarbeiter, der üblicherweise ein angemessenes Festgehalt (Fixum) und zusätzlich einen ergebnisabhängigen Anteil (Bonus, Provision) als Vergütung bezieht; zusätzlich erhält er meist Firmen-Pkw, Firmen-Telefon usw.

      Im Idealfall ist ein Manager ein global denkender, persönlich stabiler und charismatischer Kommunikator, der prozessorientiert und zielgerichtet arbeitet, interdisziplinär zu denken versteht, stets ganzheitlich ausgerichtet vorgeht und ein klares Welt- und Menschenbild nach außen trägt.

      Die meisten Manager gehören zum Mittelmanagement, das die Verantwortung für die operative Umsetzung der strategischen Ziele im Wesentlichen trägt. Das Top Management, die Unternehmensleitung, führt die Ergebnisse zusammen und ist darüber hinaus für die Unternehmensstrategie zuständig. Die Geschäftsführer oder Vorstände als Geschäftsleitung sind ein juristisch definiertes Organ eines Unternehmens.

      Hochschulabsolventen starten ihre Berufslaufbahn in der Regel in einer Position des Sachbearbeiters in Fachabteilungen wie Produktion, Marketing, Controlling oder Forschung und Entwicklung (F+E). Als Spezialist für Spurenanalytik oder Maschinenkonstruktion, Chemiker, Biologe, Lebensmitteltechnologe oder Ernährungswissenschaftler werden sie als Produkt- oder Projektmanager, Vertriebsingenieur oder Einkäufer eingestellt. Sie bearbeiten allein oder in einer Gruppe vorgegebene Aufgaben, meist ausgestattet mit Projekt- und Kostenverantwortung, aber ohne Führungsaufgaben. Größere Unternehmen leisten sich zudem beim Vorstand oder in der Produktion angesiedelte Assistenten, die dem Vorgesetzten zuarbeiten und im Zuge dieser Mitarbeit einen guten Überblick über die wichtigsten Firmenbereiche bekommen. Derartige Stabsstellen im Dunstkreis der Macht bieten Anfängern hervorragende Möglichkeiten, die Breite von Managementaufgaben kennenzulernen, sie sollten aber nach einiger Zeit in einer Linienfunktion mit eigener Verantwortung münden.

      Eine Karriere verläuft üblicherweise vom Spezialisten zum Generalisten, je nach Organisation des Unternehmens vom Sachbearbeiter zum Gruppenleiter, von dort weiter nach oben im Flaschenhals zum Leiter einer Abteilung, einer Hauptabteilung, eines Bereiches. Auf diesem Weg – aus der Tiefe in die Breite – wachsen Aufgaben und Verantwortung für Personal, Budget, Kennzahlen, aber auch das Gehalt und die Belastung. Sach- und Fachwissen, das Beherrschen der Fachsprache und der entsprechenden Werkzeuge eines Arbeitsgebiets werden um Managementwissen ergänzt. Das Besondere am Managementwissen besteht darin, dass es nicht fachbezogen ist, sondern quasi eine Universalsprache besitzt, mit dem Kenner in jeder Art von Geschäft zurechtkommen. Branchenwechsel sind deshalb im oberen Management, wo reines Fachwissen bereits viel an Bedeutung verloren hat, weder ungewöhnlich noch selten. Abbildung 2.3 stellt die beiden Wissenspools in einer Matrixform dar. Im konkret vorliegenden Fall soll ein Spezialist aus der Konstruktion zum Innovationsmanager der Firma aufsteigen. Dieser ist dann für alle Arten von Innovationen, d. h. für Produkt-, Prozess- und Organisationsinnovationen, in den verschiedenen Abteilungen der Firma verantwortlich. Gleichzeitig wird ihm Personalverantwortung übertragen und möglicherweise wird er in den erweiterten Führungskreis aufgenommen.

      Abb. 2.3 Matrix aus Management-, Sach- und Fachwissen (Arnold 2010, verändert)

      In der Matrix ist die nur schwer überschaubare Vielzahl der Managementaufgaben in vier Hauptlinien zusammengefasst. Das Personalmanagement wird lediglich unter dem Aspekt des Managers als Mensch und die Auswirkungen seines Tuns auf andere Menschen behandelt (Kapitel 3). Die Linie Wissen über das Biotop enthält eher „weiche“ Elemente, die der Allgemeinbildung zugerechnet werden, dazu soziale und gesellschaftliche Kompetenzen sowie ein umfassendes Welt- und Menschenbild. Organisationsmanagement wirkt über die funktionalen Linien hinaus in fast allen anderen Managementbereichen. Produkt-, Risiko-, Qualitäts- oder Projektmanagement, Marketing – alle unternehmerischen Funktionen müssen organisatorisch dargestellt werden. Inhalte dazu finden sich in den jeweiligen Kapiteln des Buches (Kapitel 5 Das Immunsystem einer Organisation, Kapitel 6 Die Anatomie einer Organisation und Kapitel 8 Produkt- und Projektmanagement). Innovationsmanagement beschäftigt sich schließlich mit allem Neuen, das in die Welt gebracht werden soll.

      Aufsteiger müssen bereit sein, sich im Laufe des Berufslebens viele Dinge neu anzueignen. Von einer Führungskraft im Lebensmittelmanagement werden zahlreiche Fähigkeiten erwartet, von denen Absolventen lebensmittelorientierter Studiengänge im Laufe ihrer Hochschulausbildung allenfalls in Nebenfächern gehört haben. Die wichtigsten sind nachfolgend aufgeführt:

       Personalführung: Manager sind immer auch Vorgesetzte; die Auswahl und der Einsatz von Mitarbeitern entscheiden über den persönlichen Erfolg; erfolgreiches Management ist immer eine Teamleistung

       rechtliche Grundlagen: kaum ein Projekt ist ohne Rechtskenntnis abzuwickeln

       klassische Managementtools wie Risiko-, Projekt- oder Produktmanagement

       Präsentation- und Kommunikation: das moderne Wirtschaftsleben ist eine Welt der Präsentation und der Besprechung

       Selbstmanagement: Zeit ist immer knapp, die Zahl der Jonglierbälle immer zu groß; die Kunst des Delegierens an Teammitglieder erhöht deren mögliche Anzahl immens

       Philosophie: nur Kant im Chefsessel lässt die Firma florieren; das ethische Verhalten des Lieferanten sieht der Käufer von Lebensmitteln als immer wichtiger an

       psychische und physische Stabilität: Budget- und Marktdruck sind enorm

      Das vorliegende Kompendium erhebt nicht den Anspruch, ein Karriereratgeber zu sein. Dieses Segment wird bereits durch die am Markt anzutreffenden Heerscharen von Psychologen, Coachs, Personalfachkräften sowie die einschlägigen Buchtitel ganzer Spezialbibliotheken abgedeckt. Dabei werden all die unschlagbaren Tipps und Empfehlungen (z. B. angemessenes Verhalten, Dos and Dont‘s, Wahl der richtigen Kleidung, Benehmen bei Tisch, Auswahl der richtigen Clubs – z. B. Die Rotarier – oder der angesagten Sportart, Knüpfen und Pflegen von Netzwerken) in den Mittelpunkt gestellt, die auf der Erfolgsleiter nach oben hilfreich sein können. Die praktische Auseinandersetzung mit diesen Empfehlungen, vor allem aber die kritische Reflexion der eigenen Karriere mit allen handelsüblichen Höhen und Tiefen, hat letztlich und in Summe zu einem Destillat mit 14 flüchtigen Inhaltsstoffen geführt. Sie lauten:

       Nehmen Sie die anderen Menschen ernst. Deren Würde ist unantastbar.

       Nehmen Sie sich selbst nicht zu ernst.

       Sozialisieren Sie sich umfassend, am wichtigsten ist ein intaktes Familienleben.

       Seien Sie bereit, in den Anfangsjahren mit entsprechendem Einsatz den Schwerpunkt auf Ihren Beruf zu legen, aber planen Sie Ruhephasen aktiv.

       Haben Sie immer einen Plan B parat, wenn es mit dem aktuellen Plan schiefgeht.

       Mit 50 spätestens sollten Sie beginnen, die Schwerpunkte zu verschieben. Ehrenämter warten auf Sie.