Lebensmittelmanagement. Jochen Hamatschek

und im Geschäftsleben sowieso. In jedem dieser Fälle sind zunächst Ausgangspunkt und Ziel der Reise zu definieren. Zudem müssen die Mittel, mit denen auf dem Weg zum Ziel gearbeitet werden kann, bestimmt werden. Wenn sich das Ziel als utopisch herausgestellt hat, kommt die Planänderung. Ohne ein Ziel, das angestrebt wird, ist alles Tun planlos. Projektmanagement, Change Management, Risikomanagement, Einkaufsmanagement – all diese Werkzeuge werden im Privat- wie auch im Geschäftsleben benötigt.

      Die vorliegende Zusammenstellung versucht, zwischen superkreativen Technologen und Zahlen anbetenden Kaufleuten zu vermitteln. Hervorragende Produkte im Portfolio sind die notwendige Voraussetzung für den Unternehmenserfolg. Hinreichend wird er, wenn das Unternehmen auch betriebswirtschaftlich professionell gesteuert wird. Von Kaufleuten dominierte Firmen neigen dazu, Kontrollfreaks und Zahlenfetischisten bestimmen zu lassen und das Unternehmen mit Angstfesseln zu lähmen. Techniker im Chefsessel dagegen können mit immer neuen, vielversprechenden Produkten Ergebnisschwächen kaschieren und trotz Blindflug sogar lange Zeit erfolgreich sein. Das Erfolgsrezept liegt im Mittelweg. Das setzt voraus, dass sich die beiden Pole verstehen. Zum Grundgedanken von Studiengängen wie Lebensmittelmanagement, Gesundheitsmanagement oder Wirtschaftsingenieurwesen gehört es, in beiden Welten zu Hause zu sein.

      Für den beruflichen Erfolg der Absolventen gibt es allerdings eine Voraussetzung, die in keinem Buch gelehrt werden kann: die eigene Motivation und Begeisterung. Gute Automanager haben Benzin im Blut, gute Lebensmittelmanager die tierischen und pflanzlichen Rohstoffe.

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      2 Lebensmittelmanagement: Was ist das?

      Dieses Kapitel spannt zunächst den Bogen vom Begriff des Managements über die Einordnung des Managers in ein Unternehmen bis hin zum Agribusiness, zu dessen Teilbereichen die Produktion und der Vertrieb von Lebensmitteln gehören. Eine wichtige Rolle spielen grundsätzliche Überlegungen zur Unternehmensstruktur und Unternehmenskultur, innerhalb derer die Wertschöpfungskette von Produkten abgebildet wird. Als Zielgrößen für unternehmerischen Erfolg werden meist betriebswirtschaftliche Kenngrößen verwendet. Die wichtigsten davon sind in Kapitel 2.7 erläutert.

      2.1 Was bedeutet Management?

      Kaum ein Begriff wird weltweit so inflationär eingesetzt wie der des Managements. Er wird mit Inhalten unterschiedlichster Art befrachtet und ist oftmals schwammig. Abbildung 2.1 veranschaulicht, was im vorliegenden Werk darunter zu verstehen ist und wann von „managen“ gesprochen werden kann. Stark verkürzt lässt sich „managen“ folgendermaßen definieren: „Das Ziel effektiv erreichen, den Weg dorthin konsequent und effizient gehen.“ Wer effektiv war, ist – wie auch immer – am Ziel angekommen. Wer effizient war, hat den ökonomischsten Weg, üblicherweise den geraden, gewählt. Ineffizienz ist ein Maß für die in allen Betrieben – natürlich auch im Privaten – vorkommende Schlamperei, den Reibungsverlust bzw. den mangelhaften Wirkungsgrad. Nach dem kritischen Hinterfragen der Plausibilität eines Zieles ist die Effizienzverbesserung eine der Hauptaufgaben des Managers. In der Praxis lässt sich häufig feststellen, dass nach einem energischen Beginn die Umsetzungskonsequenz im Laufe des Weges verloren geht. Ein ständiger Soll-Ist-Vergleich zwingt ihn, weiter am Ball zu bleiben.

      Abb. 2.1 Grundprinzip des „Managens“

      Hinter dem Ziel kann sich eine Kostensenkung im Fuhrpark, die Minimierung des Übergewichts von Verpackungen, die Steigerung von Umsatz oder Gewinn, eine höhere Effizienz der Vertriebsaktivitäten, die Verkürzung der Entwicklungszeit, die Reduzierung von Lieferantenzahlen, eine Steigerung der Patentanmeldungen und Vieles mehr verbergen. In jedem Fall setzt die Zielfestsetzung voraus, dass der Ausgangspunkt ermittelt ist. Ein Unternehmen, das seinen Umsatz im folgenden Geschäftsjahr um fünf Prozent steigern will, muss den des laufenden Jahres kennen. Da aber der Planungszeitraum für das Jahr 2012 bereits im Sommer 2011 liegt, ergibt sich bereits das erste Problem. Anstelle von Ist-Zahlen, die erst in einigen Monaten zur Verfügung stehen, dienen als Aufsatzpunkt für das Folgejahr ersatzweise Erwartungswerte oder Hochrechnungen auf das Jahresende. Dasselbe gilt für Verbesserungen der Produktivität, die Anpassung der Mitarbeiterzahl, die Steigerung der Innovationskraft u. a. Das neue Ziel wird Budget oder Plan genannt und ist, der Logik der industriellen Wirtschaft folgend, besser als im Vorjahr. Häufig ist die Zielfestlegung ein kämpferischer Prozess zwischen dem Zielverantwortlichen und der übergeordneten Ebene, die ambitioniertere Größen erwartet und meist viele Einzelpläne zum Gesamtzahlenwerk eines Unternehmens verdichten muss. Ist ein Budget verbindlich festgelegt, ist der Manager als Zielverantwortlicher gefordert. Ein Budget wird in den meisten Unternehmen als Commitment verstanden, als Verpflichtung, die einzuhalten ist. Der Manager hat die für das Erreichen des Ziels nötigen Ressourcen zu definieren und die Aufgaben in der Hierarchie nach unten festzulegen. Er muss als Kommunikator aktiv sein, um Jahresziele und korrespondierende Monats-/Wochenziele in die gesamte Organisation zu tragen. Jeder Mitarbeiter muss wissen, was er zu tun hat – Erfolg ist letztlich eine Teamleistung. Danach besteht die zentrale Aufgabe des Managers aus Controlling, dem permanenten Soll-Ist-Vergleich. Er muss dazu, unabhängig von seiner Ausbildung, über ein grundlegendes Verständnis betriebswirtschaftlicher Zusammenhänge verfügen.

      Abbildung 2.2 zeigt beispielhaft eine Entwicklung von realisierten Umsatzwerten im Vergleich zum Plan über mehrere Perioden hinweg. Der kumulierte monatliche Betrag erlaubt eine Abschätzung des wahrscheinlichen Jahresendwertes, der als Forecast oder Erwartungswert nach oben kommuniziert wird. Hinter den Zahlen der Abbildung 2.2 können Schweinehälften, Gummibärchen, Kaffeefiltertüten, Edelstahlpumpen oder Säcke mit Kaffeebohnen stehen. Das Prinzip von Budgetierung und Controlling bleibt das gleiche.

      Abb. 2.2 Umsatzentwicklung im Vergleich (Act 2007 = aktuell erreichter Wert im jeweiligen Monat; BU 2007 acc = Budget 2007 akkumuliert; Act 2006 acc = Ist-Werte 2006 akkumuliert; Act 2007 acc = Ist-Werte 2007 akkumuliert; PY = prior year)

      Der Grafik ist zu entnehmen, dass das Budget 2007 den gleichen Betrag wie der Ist-Wert 2006 aufweist. Es ist anzunehmen, dass der tatsächlich erzielte Umsatz in 2006 über dem ursprünglichen Budget lag. Ebenso übersteigt der Ist-Wert 2007 im August des laufenden Geschäftsjahres das Budget (122,9 Mio. EUR) und liegt deutlich über dem Vergleichswert 2006 (118,5 Mio. EUR). Der verantwortliche Manager befindet sich nach Ablauf von zwei Dritteln der Strecke auf einem guten Weg und wird wohl einen über dem Plan liegenden Jahresend-Forecast in Aussicht stellen können.

      Die wichtigste Aufgabe des Managements ist gemäß Definition die Steuerung der Zielgrößen. „Wie wird das Jahresergebnis?“ – die Antwort auf diese Frage soll strukturiert aus dem Zahlenwerk des Unternehmens abgelesen werden und nicht nach Bauchgefühl erfolgen. Im Zahlengebilde eines Unternehmens beeinflusst ein veränderter Forecast einer Abteilung das verdichtete Gesamtergebnis unmittelbar. Ein über dem Plan liegender Umsatzwert führt im Rahmen der Konsolidierung üblicherweise zu einem höheren Gewinn und zur Änderung von mehreren anderen, meist positiv gesehenen Kennzahlen. Je früher die wahrscheinlichen Endzahlen feststehen, desto länger steht im umgekehrten Fall bei negativen Planabweichungen Zeit für die Reaktion zur Verfügung. Korrekturmaßnahmen greifen meist erst nach mehreren Wochen oder Monaten. Je früher sie eingeleitet werden können, desto besser sind sie in der Lage, ergebniswirksam zu werden. Das Controlling eines Unternehmens dient letztendlich dem permanenten Abschätzen der nahen und mittleren Zukunft, in jedem Fall der zum Jahresende zu erwartenden Zahlen, um in einer ungünstigen Situation frühzeitig reagieren zu können. Am budgetierten Jahresgesamtergebnis wird in der Praxis möglichst lange festgehalten, auch wenn Rückgänge bei Auftragseingang und Umsatz fehlende Marge bedeuten und ein Indiz für ein deutliches Risiko darstellen. Bei Aktiengesellschaften führen Gewinnwarnungen fast gesetzmäßig zum Absturz des Börsenwertes und zu massivem Druck der Anteilseigner bzw. Aufsichtsgremien auf die Verantwortlichen.

      2.2