Principios, herramientas e implementación de Lean Construction. Luis Fernando Botero Botero

a partir de la demanda.SMED (Single minute Exchange of die)Garantizar el cambio de herramienta o equipo en un tiempo de minutos de un solo dígito (10 minutos).

      Fuente: Elaboración propia.

      El Sistema Toyota de Producción denominado Lean Production por Womack, Jones y Ross,⁸ ha sido mencionado de diversas maneras: manufactura de clase mundial, Lean Manufacturing, producción ajustada, entre otras. Son muchas las explicaciones que se han dado para justificar cómo Toyota ha logrado sostener su filosofía a través del tiempo. En 2004, el ingeniero Jeffrey K. Liker, profesor de la escuela de Ingeniería de la Universidad de Michigan y conocedor por más de veinte años del TPS, como resultado de múltiples visitas al Japón y después de entrevistar a trabajadores y ejecutivos de la compañía, publica el libro The Toyota Way, 14 management principles from the World’s Greatest Manufacturer. Estructurado en tres partes, el libro presenta en su primera sección la historia y los éxitos de Toyota mediante la adopción de un nuevo paradigma que impacta el mundo de los negocios. Una segunda parte da cuenta de los catorce principios de gestión del modelo Toyota, encontrados en su investigación. La última parte del libro explica cómo crear el modelo Toyota en una organización.

Los principios de gestión del TPS

      Estructurados en cuatro grupos, los siguientes son los principios del modelo de negocio de Toyota.

TABLA 3. Principios empresariales del modelo Toyota

Grupo	Principio
Filosofía a largo plazo	1. Fundamente sus decisiones de gestión en una filosofía del largo plazo, a expensas de los resultados financieros en el corto plazo.
El proceso correcto produce resultados correctos	2. Cree procesos de flujo continuo para que los problemas salgan a flote.
	3. Utilice sistemas Pull para evitar producir en exceso.
	4. Nivele la carga de trabajo (Heijunka).
	5. Cree la cultura de parar a fin de resolver los problemas, para obtener la calidad desde la primera vez.
	6. Las tareas estandarizadas son el fundamento de la mejora continua y la autonomía del trabajador.
	7. Utilice el control visual para que no se oculten los problemas.
	8. Use solo tecnología fiable y probada al servicio de la gente y sus procesos.
Para agregar valor, se debe desarrollar a las personas	9. Haga crecer a los líderes para que comprendan el trabajo, vivan la filosofía y enseñen a los otros.
	10. Desarrolle personas y equipos excepcionales que sigan la filosofía de la empresa.
	11. Respete a sus socios y proveedores, desafiándoles y ayudándoles a mejorar.
Encontrar la causa raíz de los problemas permite una organización que aprende	12. Vaya véalo por usted mismo para comprender a fondo la situación.
	13. Tome decisiones por consenso lentamente, considerando todas las opciones e impleméntelas rápidamente.
	14. Conviértase en una organización que aprende, mediante la reflexión constante y la mejora continua.

      Fuente: Elaboración propia basado en Las claves del éxito de Toyota (Liker, 2006).

      Liker identifica dos pilares fundamentales sobre los cuales se sustenta el éxito del TPS: el mejoramiento continuo, mediante la creación de un ambiente de aprendizaje que estimule los cambios permanentes, ambiente que solo puede ser logrado cuando existe el respeto por las personas, segundo pilar del TPS, garantizando la seguridad, el bienestar y una buena calidad del entorno laboral de sus empleados y buscando “la complicidad de los miembros del equipo con una participación activa en la mejora de los trabajos” (Liker, 2006, p. 12).

      Desde la implementación del TPS, la compañía se dedicó a mejorar su sistema de producción en cada una de sus plantas, sin documentarlo. Ante la necesidad de transmitir lo desarrollado y aprendido por años a sus empleados y proveedores, un directivo de la organización, Fujio Cho, discípulo de Taichii Ohno, diseñó una representación gráfica que muestra en esencia los principios del TPS. El modelo denominado la casa del TPS es una analogía del sistema de producción con la estructura de una vivienda que debe perdurar en el tiempo, es decir, está compuesta de unos cimientos, pilares que la sostienen y un techo que le da la cobertura.

ILUSTRACIÓN 1. La casa del TPS o casa Lean

      Fuente: Adaptado del modelo de producción de Toyota (Liker, 2006).

      Los cimientos, que dan estabilidad a la casa (sistema de producción), están formados por la implementación de una filosofía y una cultura. Los pilares son las herramientas Lean, el JIT (fabricar solo lo que se necesita, en la cantidad que se necesita y cuando se necesita) y Jidoka, que consiste básicamente en la premisa de no dejar pasar un defecto a la siguiente operación, liberando a las personas de las máquinas. La cubierta representa todo lo que se ve y traduce en los resultados, la calidad, los costos, la seguridad, el tiempo de entrega, buscando mejorar todos estos aspectos. En el centro de la casa se encuentran las personas comprometidas en eliminar toda fuente de desperdicio a través de un proceso de mejora continua.

      Algunos autores han presentado también sus propias definiciones del TPS. Monden (1983, citado por Koskela, 1992), considera el TPS como un sistema de producción de Toyota, que elimina completamente elementos innecesarios en la producción para reducir los costos, produciendo las unidades necesarias, en el tiempo requerido, a partir del control y el aseguramiento de la calidad y el respeto por las personas.

      Por su parte, Shinohara (1988), como lo cita Koskela (1992), describe el sistema de producción de Toyota como la búsqueda de una tecnología de producción que utiliza una cantidad mínima de equipos y mano de obra, para producir bienes sin defectos en el menor tiempo posible con la menor cantidad de inventarios y que considera como desperdicio cualquier elemento que no contribuya al cumplimiento de la calidad, precio o plazo de entrega requerido por el cliente, esforzándose por eliminar todos los desperdicios a través de los esfuerzos concertados por la administración, la investigación y el desarrollo y los demás departamentos de la empresa.

Síntesis del capítulo

      Después de la Primera Guerra Mundial, Alfred Sloan de General Motor y Henry Ford plantearon cambios radicales en la manera de producir automóviles, dejando atrás los conceptos, hasta entonces relevantes, de la producción artesanal y para adentrarse en la era de la producción en masa. Fueron grandes los aportes realizados a la manufactura por los gigantes americanos de la producción en masa, modelo que fue replicado en Europa, sin el éxito de sus pioneros. En Japón, una fábrica surgida por iniciativa familiar y con conocimientos sobre el modelo americano, se aventuró a plantear un sistema de producción que buscada, por otros medios, igual eficiencia, productividad y calidad. Surgió entonces el Sistema Toyota de Producción (TPS), cuyos fundamentos y resultados son difundidos a partir de que investigadores del MIT desarrollaron el programa internacional de vehículos motorizados (PIVM) y durante cinco años investigaron los factores de producción que condujeron al éxito al sector de automóviles en el mundo, dándolo a conocer a través de libro The Machine that Changed the World, y posteriormente Jeffrey K. Liker, de la Universidad de Michigan, al publicar el libro The Toyota Way, 14 management principles from the World’s Greatest Manufacturer. Sakishi, Kiichiro y Eijhi Toyoda y Taiichi Ohno aparecen como figuras claves de este nuevo modelo de producción, donde el mejoramiento continuo y el respeto por las personas son considerados los pilares fundamentales a partir de los cuales se funda la estructura que permite la consolidación, crecimiento y estabilidad en el tiempo del sistema de producción, tipificado en la figura conocida como la casa de la calidad.

       La producción Lean

      Diferentes sectores industriales fijaron su atención