El poliedre del lideratge. Ángel Castiñeira

i l’empresa consideren tabú i que a un mateix li provoquen vertigen. I obliga, sobretot, a indagar dimensions personals que fins ara es consideraven alienes al desenvolupament professional. Ens ho deia fa temps Ed Freeman (l’iniciador de la teoria dels stakeholders) en una conversa privada: «Quan als meus estudiants els explico teories discuteixen amb mi; quan els confronto amb o els interpel·lo sobre la seva autenticitat, s’enfaden amb mi.»

      Aquesta última consideració ens permet ara afegir que la formació en lideratge és també desafiant per a les organitzacions, tant per a les acadèmiques com per a les empresarials. Comencem per aquestes últimes. Enviar una jove promesa a formar-se en lideratge comporta riscos. Esmentem-ne almenys dos. El primer risc és confondre l’esforç formatiu amb els miracles. «Els envio un gestor i vull que em retornin un líder.» Doncs no. Els canvis vitals són de llarg recorregut. L’assoliment vindrà com a conseqüència de perseguir i aconseguir el que un vol. L’èxit, sigui el que sigui, vindrà quan un tingui clar per què vol una cosa i després de lluitar per aconseguir-la. Aquesta tasca d’indagació i propòsit no és instantània. El segon risc deriva d’una confusió molt comuna. Les organitzacions diuen que volen formar els seus directius en líders, però molt sovint el que volen són gestors més ben preparats com a tals. En realitat, no estan disposades a permetre que tinguin idees pròpies i molt menys que les intentin impulsar i desenvolupar, i encara menys que es puguin equivocar.

      Els problemes per a la formació del lideratge procedeixen també dels mateixos centres acadèmics, sovint temorosos de sortir dels guions docents oficials clàssics i sempre pendents de no turmentar en excés els participants amb innovacions heterodoxes. Passar de la M (de management) a la L (de leadership) exigirà una tasca hercúlia d’atreviment i innovació perquè els guions per a aquest nou tipus de formació estan, en bona mesura, per escriure.

      Recordem algunes característiques del lideratge: 1) és procedimental; 2) és situacional; 3) és relacional; 4) implica autenticitat; 5) és ressonant (o dissonant), i 6) és transformacional. En totes, amb graus diversos, el lideratge inclou un treball profund del jo, dels seus valors, de les seves actituds, de les seves emocions i dels seus perquès. Perquè quan liderem no només transformem la realitat sinó que també ens transformem a nosaltres mateixos: resulta sorprenent constatar quants capdavanters del canvi pressuposen que ha de canviar tot menys ells. L’enfortiment d’aquestes dimensions ens exigirà modificar profundament les estratègies formatives que coneixem i els seus processos. Aquest serà un dels grans desafiaments del futur per als centres acadèmics que vulguin formar líders.

       6. L’educació dels líders i els gestors

      Com ja hem dit, avui tot va ple de referències als líders i al lideratge. Parlar-ne ha esdevingut la manera de tornar a parlar dels valors, el propòsit i la raó de ser de les organitzacions, especialment en els programes de formació i en el desenvolupament personal. Sembla que amb el terme lideratge les propostes educatives es venen millor, perquè ha esdevingut un esquer imprescindible.

      El 1977 A. Zaleznik va publicar l’article «Managers and leaders: are they different?» i va consolidar una separació en el discurs sobre els uns i els altres. Ara bé, quan veiem determinades contraposicions dels dos perfils sempre ens preguntem: després d’això, a qui li quedaran ganes de ser gestor? Si ja es veu que el que té gràcia, gruix, densitat i interès és ser líder... El més raonable és concloure que són gestors, simplement, els que no poden arribar a ser líders. El líder és qui té visió, projecte, compromís, valors i iniciativa, qui impulsa propostes de futur que van més enllà de la realitat present. I el gestor és el que va darrere, l’instrument necessari per tal que les coses funcionin en la direcció marcada. I, és clar, qui és vist o concebut com un instrument actua instrumentalment i ho instrumentalitza tot.

      Rakesh Khurana, en un llibre imprescindible (2007), cita un adjunt al degà de Harvard que, el 1926, enmig del debat sobre si les universitats havien d’acollir escoles de negocis, deia que si només es tractava de formar tècnics o gent que tingués èxit a l’hora de fer diners (money-makers), aquests cursos no s’havien d’impartir en una universitat. Moltes de les escoles de negocis més importants van néixer per formar no pas simples gestors, sinó persones capaces de gestionar bé, o sigui, persones amb un sentit professional que tinguessin alhora horitzons amplis i que, a través de l’exercici de la seva professió, contribuïssin a millorar les organitzacions i fessin un servei a la societat. Es tractava de fer millors empreses per tal de fer una societat millor. Què passaria si algú avui entrés en moltes de les actuals escoles de negocis i digués que, si el seu únic objectiu és formar money-makers d’èxit, l’escola no té cap raó de ser? Potser faria riure i li preguntarien si sap en quin món viu i si té alguna noció del que és una empresa i una escola de negocis...

      La pregunta és, doncs, si l’èmfasi en el lideratge amaga la renúncia a una aproximació a l’educació del management que no sigui merament instrumental i que no desconnecti la gestió ni de la pregunta per la seva contribució a la societat, ni de la pregunta pels valors intrínsecs a l’exercici de la professió, ni de la pregunta per les conseqüències de les seves accions. Avui la narració i la imatge dominants sobre la gestió és la d’uns individus compromesos fonamentalment amb la seva carrera professional, per a qui les empreses o les administracions en què treballen no són més que instruments o etapes d’aquesta carrera, mentre, correlativament, les empreses o les administracions els utilitzen per millorar el compte de resultats, i només els valoren en funció d’això.

      No hi ha millor metàfora d’aquest repte que la dictadura dels rànquings a què estan sotmeses les escoles de negocis. Uns rànquings que mesuren per damunt de tot l’increment salarial que obtenen els participants després de passar-hi, que identifiquen l’educació amb una inversió que s’ha de rendibilitzar al més aviat possible i que, en definitiva, legitimen –i redueixen– el pas per les escoles de negocis com la manera més ràpida d’incrementar els ingressos personals i la xarxa de relacions. Al capdavall, no hi ha res més perillós, com es pot comprovar reiteradament, que gent molt intel·ligent governada per idees mediocres i simplistes.

      Diferenciar entre gestió i lideratge és adequat, està bé. On és, doncs, el problema? El problema és si la diferenciació entre gestió i lideratge a favor del bon lideratge és una fugida endavant. És a dir, que permet no afrontar ni qüestionar el triomf d’una certa visió del management, pròpia d’algunes empreses (no totes, ni de bon tros) i d’alguns professionals (no tots, ni de bon tros), purament instrumental, desproveïda de qualsevol vincle amb un propòsit que vagi més enllà de ser money-makers d’èxit. Si el compromís amb valors, la vinculació responsable a projectes, la disposició a connec-tar amb les aspiracions pròpies més profundes i a involucrar-se en una comprensió del món i de la vida més gran que ells mateixos no forma part de l’educació i el missatge que transmeten les escoles de negocis als que seran gestors, ja poden venir després els magnífics líders fent sonar un flabiol: per molt que hagin treballat la motivació i la intel·ligència emocional, això també acabarà sent instrumental. Gestors i líders poden ser diferents. Però si parlem d’educació hi ha dimensions personals que tots ells han de treballar i aprofundir precisament per això: perquè abans que gestors o líders són persones. I sortir ara amb un discurs que focalitza el desenvolupament personal només en el lideratge és una manera elegant de renunciar a considerar el desenvolupament i l’aprofundiment personals com un element estructurador i vertebrador de l’educació per a la gestió; o la dimissió a l’hora de proposar una visió complexa, rica, responsable i no merament instrumental i autointeressada de la gestió. Per tant, és l’anunci que, si això no canvia, també es fracassarà amb relació al lideratge.

       7. Tres models d’aprenentatge

      Així doncs, voldríem suggerir tres aproximacions diferents i complementàries a la manera d’entendre el lideratge i el seu aprenentatge. La primera i més acadèmica és la que es fa des de la teoria, la segona es fa des de l’acció i la tercera es fa des de la persona.

      Podem parlar d’un