El poliedre del lideratge. Ángel Castiñeira

d’un equip o d’una organització, de l’altra.

      Ja no hem de pensar el lideratge en termes d’intervenció heroica. D’acord. Ja no hem de pensar el lideratge en termes seqüencials (hi pot haver només un líder, i en tot cas es van succeint). D’acord. Ja no hem de considerar el lideratge una propietat individual. D’acord. Però aleshores hem de repensar les implicacions personals i organitzatives de les maneres de plantejar un component essencial de tot el discurs del lideratge: la visió (o el propòsit). I, consegüentment, la pregunta ja no és només «quina és la visió», sinó també –i sobretot– què és el que la desvetlla i sobre què se sosté.

      No cal dir que això comporta un cert procés de maduració professional i humana. Moltes tradicions místiques han insistit en el fet que cal una gran qualitat humana i espiritual per no confondre una visió amb una al·lucinació, o amb una projecció magnificada de l’ego del mateix visionari. Segurament aquesta va ser la raó que va dur Helmut Schmidt a dir una vegada que la gent amb visió hauria d’anar a l’oculista. Si no volem confondre tenir una visió amb «tenir visions», l’aprenentatge personal i col·lectiu del discerniment ha de formar part de la pràctica dels nous lideratges emergents. El líder no és, doncs, el propietari de la visió, fins i tot si l’ha engendrada o n’ha estat la llevadora. Per què? Doncs perquè una visió no es té, com tan sovint diem, repetim i preguntem. Una visió –i més en un context organitzatiu– no és un enunciat. O no és mai només un enunciat. Gosem dir que si és només un enunciat no és ni tan sols una visió, encara que s’anomeni així en els documents o els webs corporatius.

      El que importa, doncs, no és (tenir) la visió. El que importa és la seva vinculació a la creació de sentit en les pràctiques organitzatives. Dit d’una altra manera: en quantes organitzacions quan es parla de la visió no es parla del que es fa, i quan es parla del que es fa no es parla de la visió? La visió es verifica en accions amb sentit en un context i se’n nodreix; cal un procés de maduració personal i col·lectiva per construir converses organitzatives que integrin aquests quatre components. Per això es tracta de processos de cocreació, d’indagació compartida (que s’han de concretar sovint en coses al capdavall ben prosaiques, si molt convé). Perquè el que cal és atendre simultàniament a la interrelació quotidiana d’aquests quatre components: visió, accions, construcció de sentit i context.

      El que volem subratllar, doncs, és que avui, en les nostres organitzacions, no podem treballar la visió sense treballar també dos components de la vida interior: l’atenció i la intenció. I això demana, en un grau o altre, implicació i compromís per part de tothom. Treballar explícitament capacitats organitzatives, sens dubte. Però treballar també dimensions personals. Radicalment personals. D’aquí la importància de tenir cura de la nostra vida interior.