El poliedre del lideratge. Ángel Castiñeira

molt bàsics i fonamentals. Una altra cosa és que no sapiguem com manegar aquesta pregunta i que ens sentim més confortables parlant només de resultats i processos. Una altra cosa és que una comprensió pèssima del que hem heretat com a separació entre públic i privat ens porti a considerar erròniament que fer aquesta pregunta no és pertinent ni educat. I encara una altra cosa és que sovint creguem que és millor no fer la pregunta, no fos cas que ens trobéssim amb una resposta.

      Avui el lideratge es vincula molt sovint a la creativitat, la innovació i el canvi. Si se’ns permet l’analogia, hauríem de preguntar-nos si –en el camp de les arts– associaríem el lideratge a la pintura o a la dansa. Fins ara, de fet, ha predominat totalment la primera: l’artista queda fins a cert punt separat de la seva obra, podem distingir la pintura del pintor. Però podem separar la dansa del dansaire? És a dir, podem diferenciar el líder del que ell genera? Pensar només en resultats i processos ens acostaria a l’analogia del pintor. Pensar també en termes personals ens acostaria a l’analogia de la dansa. Convé, per tant, tenir en compte les tres dimensions (resultats, processos i persona), i integrar-les, i si ara posem èmfasi en la tercera és perquè ha estat sistemàticament negligida.

      Dit altrament: la pregunta per la font vital del lideratge convida a la necessitat d’elaborar i treballar explícitament les condicions interiors (personals) des de les quals la gent actua. Convida a endinsar-se explícitament en la capacitat d’actuar amb més consciència i amb més presència personals. Al capdavall, hi ha una pregunta –sovint silenciada, i fins i tot (auto)censurada– que retorna periòdicament en l’exercici de qualsevol responsabilitat: per què faig el que faig? Doncs aquesta pregunta –que va més enllà del repte del lideratge, però que és inevitable quan s’exerceix– és una pregunta que ja no es pot deixar en mans de l’atzar quan es tracta de pensar i potenciar els lideratges, de la mateixa manera que ja hem assumit que no es pot deixar en mans de l’atzar el treball explícit amb relació a resultats i processos. Com després repetirem, l’èxit d’una intervenció depèn de les condicions interiors de qui hi intervé.

      Però avui ja no ens podem conformar amb això. Avui ja no podem pensar que desenvolupar la capacitat de consciència i autopresència és un requeriment només per als líders. Avui ens cal –i més si parlem de lideratge– desenvolupar aquestes capacitats col·lectivament. I potser aquest és un component cabdal dels nous lideratges que necessitem. Ens cal que l’increment de consciència sigui col·lectiu, que el discerniment sigui compartit i que la connexió amb l’energia que fa possible l’acció estigui en sintonia i sigui la font de les complicitats. En un sentit ampli de l’expressió (perquè som als antípodes de pretendre treballar amb clons, ans al contrari), hem de començar a assumir que en el nostre temps el lideratge no requereix tan sols compartir unes maneres de projectar-nos cap al futur i unes maneres de fer en el present. Requereix compartir, cada cop més, unes maneres de ser.

      Francisco Varela digué una vegada, en tant que biòleg, que no veiem les coses com són, sinó que veiem les coses com som. Quan es parla de lideratges es parla molt de visions, i s’interpel·la la gent i les organitzacions sobre quina és la seva visió. Ha arribat el moment de canviar el pressupòsit: aquest parlar i aquest interpel·lar no tenen sortida viable si no es vinculen intrínsecament a parlar i a interpel·lar-nos (personalment i col·lectiva) sobre el que som. Sobre el nucli que nodreix i genera la nostra acció. Sobre la cara oculta del lideratge.

      9.1 Pensament, acció i lideratge

      Si se’ns permet una simplificació, podríem dir que hi ha persones que pensen pensant: la seva manera de pensar es du a terme manegant idees que se sostenen sobre si mateixes (encara que no es desvinculen de l’acció ni de la realitat). Hi ha persones que pensen actuant: la seva manera de pensar es vincula sempre a l’acció i a la presa de decisions, i a comprendre-les i orientar-les millor (encara que de vegades no es neguen a prendre distància de l’acció). I, lamentablement, hi ha persones que actuen sense pensar i que reprodueixen mecànicament patrons, hàbits i idees configurats per altres. Cada una d’aquestes persones, per exemple, empra estratègies d’aprenentatge diferents i processos diferenciats per treballar amb valors. Però ara ens interessa posar el focus en les segones, perquè això ens permet recuperar la relació entre pensament, acció i lideratge en clau diferent, i positiva.

      Com acabem de dir, pensar actuant és també una manera de pensar. Però que requereix –per diferenciar-la de l’activisme acèfal– l’ús del llenguatge. Perquè el llenguatge és un dels millors vehicles per a la comunicació i, encara que sembli mentida, per a l’acció transformadora. A propòsit del lideratge s’ha parlat molt (i ens incloem en aquesta línia) de projecte, valors i compromís. Però s’ha parlat menys d’una cosa imprescindible: el lideratge consisteix també a construir una comunitat de llenguatge. No per fer tertúlies o declaracions, sinó per orientar l’acció, convertir-la en una relació vinculant i facilitar la indagació de maneres de procedir noves i inèdites. Un llenguatge compartit i particularment comprès per una comunitat de llenguatge permet entendre un propòsit, construir sentit, interpretar la diversitat dels esdeveniments, l’elogi del que és exemplar, el diàleg cap a l’interior i cap a l’exterior, i la crítica i la confrontació. Els grans lideratges es recorden no tan sols pel que van aconseguir i els canvis que van impulsar, sinó també pel missatge que van transmetre i la inspiració que van generar. És més: encara que sembli provocatiu, en el lideratge el llenguatge construeix, crea la realitat. No és només que sense paraules, els fets i les accions no tenen sentit, sinó que el llenguatge (de l’acció pensant) situa la realitat en una altra dimensió, aquella que nosaltres elegim.

       10. Visió... atenció i intenció

      Fetes les consideracions anteriors, la qüestió que ara cal plantejar és si durant els darrers anys hem paït bé la concepció i la funció del lideratge. I la resposta és que no n’estem segurs. Entre altres coses perquè és un terme proteic, que serveix no tan sols per cobrir diverses preguntes i respostes, sinó per projectar-hi tota mena de preocupacions i neguits en demanda de solucions. Al nostre parer, l’apoteosi contemporània del lideratge com a necessitat social i objecte d’estudi acadèmic es correspon fil per randa amb una època com la nostra, en què el predomini de tota mena d’incerteses encaixa bé amb el mite arcaic del líder que ens vindrà a portar la solució. Hi ha aproximacions al lideratge que diuen més de qui s’hi aproxima que no pas del lideratge en si mateix.

      Ja hem insistit a dir que no cal confondre el lideratge (com a procés dinàmic complex) amb el líder (i menys amb la seva versió anacrònica de l’heroi salvador i portador de solucions). Per això, cada vegada més, quan sentim algú parlar de lideratge, ens hem de preguntar: de què parlem quan parlem de lideratge? Perquè el seu tractament acostuma a ser una intersecció de moltes temàtiques i qüestions diverses.

      Això és el que s’esdevé en la suggestiva proposta de Joseph Raelin a Creating leaderful organizations (2003). Una de les seves tesis de fons és que, en la mesura que el lideratge integra quatre components (establir la missió, actualitzar els objectius, mantenir el compromís i respondre als canvis), el que avui ens hem de plantejar són dues coses intrínsecament relacionades: que ja no podem esperar l’adveniment d’un líder capaç de donar resposta a tot això (entre altres coses perquè de vegades el lideratge consisteix més aviat a tenir bones preguntes que no pas respostes); i, sobretot, que el que avui necessitem, en aquest temps d’incertesa, complexitat i canvi, és que aquestes dimensions estiguin interioritzades en l’organització a tots els nivells: ja no és temps de leadership, dirà Raelin, sinó de leaderful organizations.

      Prenem-li la paraula i mirem d’estirar el fil, encara que deixem enrere els seus plantejaments. El que ens ha de preocupar, doncs, no és simplement desenvolupar determinades capacitats en determinades persones (els líders), sinó desenvolupar-les en tots els membres de l’organització. El que ens ha de preocupar no és qui és (o si jo puc ser) el líder, sinó ser conscients de quina contribució requereix de cadascun de nosaltres l’organització en la qual estem, i donar el pas corresponent. Dit altrament, si hem d’oblidar el Moisès que ens ha de portar a