El poliedre del lideratge. Ángel Castiñeira

no és gaire gran. Diguem-ne que l’u per cent. Però aquest u per cent pot ser decisiu» (Berlin, 2009). La diferència entre lideratge transaccional i lideratge transformacional, o, de manera molt esquemàtica, entre gestionar i liderar, ens pot ajudar a comprendre millor aquesta qüestió.

      Segons J. M. Burns (1978), en lloc d’adequar-se a l’autointerès immediat dels seguidors (com fa el lideratge transaccional), els líders transformacionals mouen els seguidors envers assoliments, paràmetres de creixement i desenvolupament a un nivell més alt, modificant les seves percepcions, valors, expectatives i aspiracions i generant canvis significatius en les seves vides i en les organitzacions.

      Els líders transaccionals es concentren en el present i en el funcionament eficient de l’organització. Per aquest motiu el seu domini gerencial és clau. L’objectiu dels líders transaccionals és mantenir l’estabilitat dins de l’organització i fer augmentar la productivitat. No cal fer grans canvis, el que cal és millorar el rendiment dels col·laboradors. Aquí és on intervenen les funcions transaccionals. Cal assolir els objectius i millorar els resultats, però per fer-ho cal alhora conèixer les necessitats i les expectatives dels seguidors i els membres de l’equip i tenir una forta habilitat de gestió. La transacció inclou uns complexos trade-off i un sistema afinat de seguiment i intercanvi. El líder proporciona els recursos considerats vàlids per a l’equip, i l’equip, a canvi, funciona a ple rendiment. El lideratge transaccional ha de saber lligar les necessitats i els desitjos dels seguidors amb el compliment dels objectius especificats en les tasques. En explicar bé i amb claredat el que s’espera d’ells i en assignar un sistema compensatori atractiu, els líders transaccionals augmenten la confiança dels seguidors.

      D’altra banda, el lideratge transformacional es caracteritza per la capacitat de produir canvis substantius. Els líders transformacionals són capaços d’emprendre els canvis a partir de la definició de la visió, l’estratègia i la cultura de l’organització, i també d’afavorir les innovacions. En lloc d’analitzar i controlar transaccions específiques amb els seguidors utilitzant regles, instruccions i incentius, es concentren en elements simbòlics com la visió, els valors compartits i les idees, amb el propòsit d’inspirar, aglutinar, dotar de major significat l’acció dels seguidors i oferir un terreny comú per enrolar els seguidors en el procés de canvi. La dimensió transformacional és potent perquè pot arribar a modificar la realitat, perquè aconsegueix realitzar canvis profunds en les persones i en l’entorn.

      Tanmateix, alguns pensadors com Joseph S. Nye (2011) alerten sobre la tendència a no considerar suficient el paper del lideratge transaccional i a sobrevalorar les funcions del lideratge transformacional, especialment en el camp de la política internacional. Nye fa la comparació entre el jardiner delicat, que ha de tenir cura constant d’una complexa sèrie d’actors, interessos i fites a fi que tot funcioni bé, i el paisatgista transformador, que al damunt d’una retroexcavadora pot provocar de manera barroera un moviment profund de terres i transformar radicalment el paisatge. El president Bush, per exemple, fou descrit a The Economist com algú «obsessionat per la idea de ser un president transformacional, no tan sols un operador de l’statu quo com Bill Clinton». I Condoleezza Rice, la seva secretària d’Estat, havia defensat també el paper de la diplomàcia transformacional, tot afirmant que no calia acceptar el món tal com és, sinó que calia intentar canviar-lo. «L’ambició de Rice no era tan sols ser jardinera, sinó paisatgista», com va quedar demostrat en l’intent de provocar per la força el canvi de règim en països com l’Iraq, la qual cosa va obligar després el president Obama a afirmar que «cap nació pot imposar o ha d’imposar a cap altra un particular sistema de govern» (discurs del Caire, 4 de juny de 2009). En avaluar, doncs, l’exercici del lideratge, hem de parar atenció tant als actes omesos com als realitzats, al que va succeir i al que es va evitar, als gossos que van bordar i a aquells que no ho van fer, remata Nye.

      Tornem de nou a la inquietud de Churchill i Senge sobre les nostres capacitats per adaptar-nos, anticipar i conduir el canvi. Té raó Abraham Zaleznik quan afirma que «les fórmules de l’èxit del passat són la llavor de la decadència d’avui» (2004). La frase és especialment certa quan hem d’abandonar estadis rutinaris d’estabilitat, d’aplicació tècnica dels models vigents.

      És la conducció del temps la que determina la diferència d’accents entre gestionar i liderar. En temps de continuïtat s’imposen situacions tècniques, horitzons previsibles, condicions estàtiques. En contextos de turbulències, quan el futur és incert, hem de saber resoldre situacions adaptatives. Fem, doncs, la diferència entre gestionar el present (management) i liderar el futur (leadership). El directiu-gerent planifica i executa l’acció i obté resultats en contextos estables i amb procediments preestablerts. Els líders han de conèixer els (nous) fins i propòsits que hauran de guiar l’acció futura i contribuir al fet que els altres també els arribin a formular. Líder és aquell que impulsa i facilita el procés de canvi en qualsevol nivell de la seva organització a fi d’obtenir-ne una nova visió compartida.

      Per aquesta raó, la figura del lideratge avui va lligada a les característiques de l’emprenedor, de l’innovador, del «destructor creatiu». El gestor planifica, organitza, coordina, decideix i controla. En entorns dinàmics, el líder gestiona expectatives, tensions i turbulències, afronta oposicions, contribueix al desaprenentatge sistemàtic, revisa el valor (de determinades coses) i els valors, reinventa l’organització, redefineix el projecte, estimula en grup processos nous, inventa noves maneres de fer les coses, genera i combina idees divergents, afavoreix espais informals d’activitat, etc.

      Els líders, però, no són només els instruments vàlids per a determinats contextos dinàmics, sinó que sovint són ells els que els afavoreixen i els que marquen el canvi de ritme dels temps. En paraules de Charles Handy, «els grans líders són producte de les grans causes, però els líders, en el millor dels casos, també generen grans causes».

      Durant els darrers anys hem tingut ocasió de participar en programes per a alts directius a llocs molt diversos. En tots els casos, sense excepció, la petició que se’ns ha fet era coincident: no insisteixin en la M (de management) i accentuïn, si us plau, la L (de leadership). Aquest missatge no hauria de donar peu a confusions. El coneixement i el domini de les competències de gestió (tant en el sector privat com en el públic) continua sent considerat un element bàsic; per a l’exercici de les responsabilitats i les complexitats de la funció directiva, però, la gestió, tot i que és una condició necessària, ja no és suficient.

      Per tant, en el moment actual la formació en lideratge és un repte de primer ordre en totes les seves dimensions i per a tots els agents que hi intervenen: formadors, organitzacions i directius.

      Ho és, en primer lloc, perquè al lideratge no s’hi accedeix per una simple transferència de coneixements o pel domini tècnic d’unes habilitats. El treball del lideratge és més qualitatiu que quantitatiu, té més a veure amb el plantejament dels perquès vitals que amb el dels coms operatius. Ho explica prou bé Simon Sinek en el llibre Start with why (2009). En el lideratge el que vull fer i com ho faré no és el factor principal, el que és fonamental és per què vull fer-ho. La clau del lideratge és actuar i comunicar-se des de dins cap a fora. «Hi ha líders i n’hi ha que lideren –diu Sinek–. Els líders sostenen una posició de poder o influència. Els que lideren ens inspiren. Seguim els que lideren no perquè haguem de fer-ho, sinó perquè volem fer-ho. Seguim els que lideren no per ells, sinó per nosaltres mateixos.» Seguim els que lideren, diríem nosaltres, perquè som capaços de veure-hi un perquè, un propòsit; perquè tenen una creença convençuda i creïble en un objecte o causa major que ells mateixos que els compromet. El lideratge comença amb un perquè i un què inspiradors.

      És per això que formar en lideratge no és fàcil, i si es planteja amb els paràmetres convencionals de formació és impossible. I no és un problema específic dels directius. La gent, i de vegades fins i tot els directius, volen que se’ls transfereixin idees i coneixements, no que se’ls remoguin les seves vides (professionals i, de vegades, personals) per dins. Volen espais (aules) i procediments (classes, casos, textos, etc.) segurs i coneguts.