El poliedre del lideratge. Ángel Castiñeira

O bé s’ha de néixer amb unes aptituds peculiars? Alguns experts internacionals han dedicat temps i esforç a definir el perfil de competències o capacitats que implica l’exercici del lideratge (Goleman et al., 2002). N’han identificat més de vint, ordenades en cinc àmbits diferents: capacitats de coneixement personal, de domini personal, de coneixement dels altres, de maneig de relacions i, finalment, de competències cognitives i de raonament. Allò més sorprenent del cas és que avui hi ha força directius que dominen o tenen moltes d’aquestes competències, però no són líders. Disposar de les competències és una condició necessària, però no suficient, perquè es doni el lideratge, atès que un líder no és un simple contenidor de competències.

      Un interessant diàleg entre Artur Carulla, president d’Agrolimen, i l’expresident de la Generalitat, Jordi Pujol, en el marc d’un debat sobre el lideratge, ens dóna una clau del problema. Carulla distingia entre «xampinyons» i «rovellons». El xampinyó és fàcil de conrear. Coneixem els passos a seguir per produir-lo en grans quantitats i amb un grau de qualitat òptima. El rovelló no l’hem sabut fabricar en massa i és escàs. El xampinyó es conrea. El rovelló surt. Avui tenim molts directius-xampinyó però pocs líders-rovelló. Això representa un autèntic repte per a aquelles organitzacions que aspiren a formar líders. Què cal fer?

      La resposta de Pujol va ser igual de brillant. Avui no sabem fabricar rovellons però coneixem quines són les condicions ambientals idònies que n’afavoreixen l’aparició i, per tant, també sabem en quines condicions és impossible que neixin. Així doncs, si afavorim aquestes condicions, amb una mica de sort i perseverança els líders sortiran.

      Volem afegir ara algunes consideracions complementàries. En primer lloc, la metàfora «boletaire» també té inconvenients. Sembla suggerir que hi ha una barrera genètica que separa la naturalesa dels directius de la dels líders. Si ets xampinyó no pots ser rovelló. Creiem que no és exacte. El lideratge, en les seves diferents formes, emergeix com a producte d’un procés de maduració personal i, alhora, d’una discontinuïtat, d’un salt existencial. Arriba un moment en què el rellotge vital de certes persones, en determinades circumstàncies, facilita un procés crític de transformació i canvi. Les imatges de la crisàlide o de la conversió espiritual potser ajudin a comprendre a què ens referim. Ahir el directiu ens deia «jo vaig construir una fàbrica a la Xina», avui –convertit en líder– ens diu «jo vaig contribuir a transformar un país». L’acció realitzada és la mateixa, el que ha canviat és la visió, la manera d’entendre la realitat i la manera d’implicar-nos-hi. Hi ha hagut, si se’ns permet l’expressió, una mena de salt ontològic.

      Quins són els factors desencadenants de la transformació d’un directiu en líder? L’ambició, la voluntat, la determinació, l’atzar? És difícil oferir una resposta completa i satisfactòria. Però ja apuntem un factor crucial que desenvoluparem més endavant: el compromís (cívic, social, nacional, organitzatiu...).

      Quina estratègia haurien de seguir els centres formatius, les empreses i les institucions per afavorir l’emergència de lideratges? Si per a un país, el bon lideratge (perquè també hi ha el mal lideratge) és generador i multiplicador d’idees, valors i actituds, a més de necessitar bons formadors i els millors avaladors (gent de prestigi, amb una trajectòria avalada per la coherència i disposada a col·laborar en aquesta tasca), també es necessitaran els millors promotors, persones i organitzacions disposats, literalment, a fer un esforç. Aquesta és una bona aposta de futur.

       4. El lideratge i els seus crítics

      Tanmateix, des de diversos àmbits i plataformes es continua qüestionant i discutint sobre la necessitat o no de disposar de líders i sobre l’oportunitat actual del lideratge. És una situació curiosa. Per a alguns, mai com ara hem estat tan urgits de líders, sigui a Catalunya, a Espanya o a Europa, sigui en els governs o en les empreses. Per a altres, convindria elogiar la funció del bon gestor i propugnar la desaparició del lideratge, oblidar-lo una vegada per sempre. És veritat que de vegades en aquests temes hom justifica les seves preferències no tant per raons objectives com per l’intent de salvar la pròpia posició. En la crisi diplomàtica entre detractors i defensors de la guerra de l’Iraq, per exemple, els europeus recordaven als nord-americans que quan es té un martell tots els problemes comencen a semblar clau, mentre que aquests responien als europeus que, si no es té un martell, no es vol veure res que s’assembli a un clau. Una cosa semblant pot passar també amb el lideratge: que el defensi qui el creu posseir (i el vol exercir) i el menyspreï qui no el té (i sap que no el pot exercir).

      Malgrat aquest perill, hem d’anar més enllà i avaluar els arguments adduïts en un sentit o altre. Alguns col·legues ho han fet qüestionant la validesa, si no del lideratge, sí d’una determinada concepció d’aquest. Hi ha qui considera que l’existència de líders és estranya i poc abundant, i que, en general, les organitzacions no necessiten ni herois ni èpica, perquè disposen de mecanismes i procediments que les ajuden a planificar i executar el treball. El lideratge (carismàtic, inspirador, visionari, transformador) seria oportú només en situacions excepcionals, poc estructurades, quan estan en joc les grans visions i valors. En situacions normals, en canvi, no hauríem de prestar interès als líders sinó sobretot a disposar de bons mètodes per gestionar bé el govern de les organitzacions i complir els seus objectius. Davant d’un lideratge enlluernador a la florentina (Lorenzo de Mèdici), es proposa un lideratge a l’estil «venecià», el dels dogos, governants gens heroics, sotmesos al control i als interessos de la república, però que la van fer perdurar durant deu segles.

      En el mateix sentit, hi ha qui adverteix del perill que un lideratge fort comporti una ciutadania feble, i defensa que la qualitat democràtica d’un país es basa més en l’existència d’una ciutadania forta i implicada que en el carisma personalista d’un líder. Davant del lideratge carismàtic, es proposa un lideratge «habilitador» (Barber, 1984), compatible amb l’enfortiment del compromís cívic.

      Ambdós plantejaments són prou coherents com a reflexió teòrica, però la realitat –si més no, al nostre país– no sembla anar ben bé per on apunten aquests plantejaments. Vistos els nostres nivells de desafecció ciutadana i d’abstencionisme electoral, pot ser que aquesta crítica del lideratge contribueixi, sense voler-ho, a incrementar la feblesa de la ciutadania i a dificultar l’aparició de lideratges sòlids. En països amb una democràcia consolidada això pot ser més o menys assumible per una llarga temporada. Però el nostre país es pot ressentir molt si els ciutadans decideixen que fan vacances cíviques i els nostres polítics actuen només com a gestors.

      D’altra banda, les empreses poden o han de prescindir del lideratge i dedicar-se només a executar la feina? Si l’entorn econòmic, tecnològic i geopolític fos estable i previsible, n’hi hauria prou de disposar de gerents o directius aplicats per elaborar plans detallats, dissenyar l’estructura organitzativa, identificar bé els passos a seguir i, a partir d’un control i una supervisió bons, aconseguir resultats predictibles. El problema és que aquest escenari correspon al de les empreses d’èxit dels anys cinquanta i seixanta, però no al present. Avui estem en una situació diferent. Tenim encara, com llavors, organitzacions altament complexes per les seves operacions, la grandària, la tecnologia, la dispersió geogràfica i el nombre de productes i serveis. Això continua fent aconsellable disposar de bons directors gerents. Però alguna cosa ha canviat. Ara aquestes empreses han d’aconseguir resultats en un entorn global i de crisi altament canviant i en alguns territoris de ràpid creixement. L’estabilitat «normal» es va acabar. Algú, amb visió, haurà de marcar nous rumbs a seguir (desitjables i factibles), comunicar-los bé, elaborar una bona estratègia i, arribat el moment, impulsar el canvi motivant i inspirant el seu equip. Per a això, el «cap» organitzador del gestor no és suficient. Es necessita també el «cor» i l’energia dels líders. Sense ells, avui els països i les empreses no es converteixen en un fumador d’opi, sinó que senzillament desapareixen.

II. La formació del lideratge

       5. Gestió o lideratge?

      El