Juhi käsiraamat. Harvard Business Review

kindlaks piirid, missuguseid küsimusi te enda kanda võtate.

       Juhendage otseseid alluvaid, et nad suudaksid rohkem küsimusi ise lahendada. Näiteks paluge mõnel oma töötajal saata endale võimaliku probleemi kokkuvõte ja ettepanek, kuidas küsimusele lahendus leida.

       Ärge andke järele tungile kõiki, kes mõne küsimusega teie juurde tulevad, probleemse töötajana käsitleda. Leidke endale näiteks mõni kehaline abivahend, millest rasketes vestlustes tuge leida.

      ISOLEERITUS

      Te leinate taga oma vana tööd ja püüate kohaneda kontoris kujunevate uute sotsiaalsete vahedega.

      Sümptomid

       Teil ei ole kindlat rühma, mille väärtuste ja normidega end samastate, nagu ka üksildasel juhil alaosas „Näiteid. Usaldusaluse otsimine“.

       Peate langetama ebapopulaarseid otsuseid, millele inimesed reageerivad usaldamatuse ja tõrksusega.

       Teil ei ole enam lihtsaid ja vahetuid kontakte oma varasemate kolleegidega, kellest nüüd on saanud teie alluvad.

      Lahendused

       Otsige tuge ja seltsi ettevõtte teistelt töötajatelt, eriti endistelt kolleegidelt, kes teie alluvate hulka ei kuulu. Näiteks korraldage asjad nii, et lähete lõunale kolleegiga ehk mõne teise juhiga, keda edutati samal ajal kui teid.

       Kujundage oma meeskonnas suhete loomiseks välja uued tavad. Alustage igal hommikul tööpäeva eri inimesega vesteldes või korraldage nädala keskel kõigile töötajatele ühine pärastlõunane kohvipaus.

      PETTURI SÜNDROOM

      Te tunnete end pidevalt küündimatuna ja püüate seda teiste eest varjata.

      Sümptomid

       Kardate teha või tunnistada vigu, sest teie arvates vähendab nõrkuse näitamine teie võimu.

       Tunnete muret, et ei näita head eeskuju, sest kõik panevad tähele, kui suures stressis te olete.

       Kardate, et teie otseste alluvate ebaõnnestumised heidavad teile varju.

       Tunnete end ebamugavalt, sest teil on teiste inimeste elu üle nii palju võimu.

      Lahendused

       Näidake, et teiegi olete mõnevõrra haavatav. Jagage seda, mida teate, ent andke märku ka valdkondadest, mille kohta te rohkem infot vajate. Otsige abi neilt, kellel on seda anda. Aidake omakorda neid.

       Tunnistage oma vigu. Ausus ei ole nõrkus: see näitab teid lahkema ja usaldusväärsemana.

       Keskenduge käitumisele. Ärevatele tunnetele keskendumise asemel kujundage välja kindel tegevus, mis võimaldab teil pingelist olukorda kontrolli all hoida. Näiteks mõelge välja, mida ütlete järgmine kord, kui tunnete, et olete rivist välja löödud, nii et ükskõik kui erutatud või vihane te ka ei ole, saate oma käitumist väärikust kaotamata kontrollida või eemalduda ja seejärel oma positsiooni taastada.

      NÄITEID

      Kuidas leida aega tähtsaks tööks?

      Hiljuti töötasin ühe noore juhiga, kes oli nii harjunud tegelema pideva probleemide vooga, et temas tekitas tõrke vajadus leida aega meie väljaselgitatud strateegiliste algatuste tarvis. Kui ma asja uurisin, tunnistas ta, et tema arvates oli üks tema tõsisematest ülesannetest ennetada võimalikku kriisi. „Mis siis, kui ma oma ajakavas selle aja tõesti leian, aga siis juhtub midagi ootamatut ja vean kedagi alt?“ küsis ta. Kergendust paistis ta tundvat alles siis, kui rõhutasin, et ta võib oma strateegiasessioonid alati edasi lükata, kui peaks tõeline hädaolukord tekkima.

      Allikas: Carol A. Walker. „Saving Your Rookie Managers from Themselves“ („Kuidas algajaid juhte nende endi käest päästa“). Harvard Business Review, aprill 2002.

      NÄITEID

      Usaldusalust otsides

      Mulle avaldas oma tähelepanekutega muljet üks mu tuttav, kellest oli saanud mõningate Briti juhtivate töösturite pihiisa. Ühe konkurentsiluurefirma juhina oli ta paljude tegevjuhtide muredega kursis. Enamasti oli tegemist 55. eluaasta piiri ületanud meestega. Kuigi mu tuttav oli väga diskreetne, rääkis ta, et kõiki neid võimsaid mehi, ükskõik milline nende tegevusala või taust ka ei olnud, ühendas üks asjaolu: üksindus tipus. Minus äratas uudishimu see, millega ta suutis need juhid niikaugele viia, et nad talle oma üksindust tunnistasid. Tema vastus oli ootamatu: enamasti oli nii, et ainus foto nende meeste töölaual ei kujutanud mitte nende naist ega lapsi, vaid nende koera: „Ainsat olendit, kellele nad said kõigest rääkida.“

      Allikas: Gill Corkindale. „How Engaged a Leader Are You?“ („Kui pühendunud liider te olete?“). HBR.org, 17. märts 2008.

      Kokkuvõte

       Juhina peate oma meeskonnale suunda näitama ja koos­kõlastatult jagama vahendeid, et organisatsiooni eesmärke täita. Sellele, mida te juhina korda saadate, võivad teie alluvatel ja ülemusel olla hoopis erinevad ootused.

       Nüüd, kus te ei ole enam üksiktegija, vaid juht, muutub teie töö iseloom: ülesannete täitmise asemel hakkate inimesi suunama ja arendama.

       Uue tööviisiga kohanemise ajal ärge oodake oma otsestele alluvatele ülesandeid jagades liigselt tuge ametikohaga kaasas käivalt võimupositsioonilt. Keskenduge seeasemel isikliku mõjujõu arendamisele.

       Juhtimine ja eestvedamine erinevad, kuigi täiendavad teineteist. Rolliga kohanedes püüdlete oma organisatsioonis nii juhi kui ka liidri positsiooni poole.

       Eestvedamine on õpitav oskus ning üht ja kindlat mudelit selle tarvis ei ole, kuigi on mõningaid üldisi oskusi, mida saate omandada. Liidrioskuste arendamine võib olla kogu elu vältav teekond, ent liidri omadusi saate ilmutada kogu karjääri vältel.

      Konkreetsed sammud

       Selgitage välja, kus te oma eestvedaja teel asute, tutvudes küsimustega kastis „Üldised liidriomadused“.

       Mõelge liidrirollis kogetavate tunnete üle järele. Kust need pärit on? Võimalike lahenduste nimekiri aitab teil neile vastust leida.

       Vaadake üle oma kehalise tegevuse, perekondlike einete ja unega seotud tavad. Kui teie harjumused ei ole veel kõige tervislikumat laadi, proovige leida võimalusi, kuidas enese eest paremini hoolitseda. Uude rolli asudes kinnitage endale oma kavatsust seda tegevust jätkata.

      Teine peatükk

      Usalduse võitmine

      Üks teie kui juhi ja liidri esmaseid ülesandeid on võita oma meeskonna usaldus. Automaatselt töötajad teid aga usaldama ei hakka. Juhina mõjutate suuresti seda, kuidas nad oma tööd teevad ja kuidas nende tööelu kulgeb. Kui juhtimise üle võtate, tekkib neil mitmesuguseid küsimusi. Kas suudate nende tööd väljaspool osakonda hästi esindada? Kui nad teiega nõus ei ole, siis kas nad peaksid julgema seda välja öelda? Kuidas te reageerite, kui nad tunnistavad, et on vea teinud? Missugustest väärtustest juhindute raskete otsuste langetamisel? Kas olete nende eestkõneleja ja liitlane?

      Eriti raske võib olla usaldust võita siis, kui olete praegusse ametisse tõusnud varasemate ametikaaslaste hulgast. Oma autoriteedi peate kehtestama ja usalduse looma nii, et ei võõrandu neist, kes varem teiega sama tööd tegid – ja ehk ka ise endamisi sama kohta himustasid –, sest te vajate nende lojaalsust. Selle kohta lugege kastist „Hea nõu: kuidas juhtida oma varasemaid ametikaaslasi?“