Juhi käsiraamat. Harvard Business Review

käsitleb juhtivale positsioonile tõusnud üksiktegijat ees ootavaid üldisemat laadi muutusi. Teises peatükis „Usalduse võitmine“ saate teada, miks usaldus on edu saavutamiseks eluliselt tähtis ja kuidas oma meeskonnas esimesest päevast peale usaldusväärsena mõjuda. Suures osas olenevad kujunevad suhted teie võimest nii omaenda kui ka teiste emotsioone ära tunda ja ohjes hoida – täpsemalt käsitletakse seda oskust kolmandas peatükis „Emotsionaalne intelligentsus“. Neljas peatükk „Valmisolek edu saavutamiseks“ õpetab oma firma strateegilise missiooniga ühte sammu astuma ja mõistma, kuidas see mõjutab teie enda töö tulemuslikkust. Need neli peatükki on teie kui juhi töös põhjapaneva tähtsusega ja see, kuivõrd te suudate need põhimõtted omaks võtta, jääb mõjutama kogu teie liidrikarjääri.

      Raamatu järgmises neljas peatükis kirjeldatakse teie tööelu nelja valdkonda, kus teil tuleb tõhusa juhtimiseni jõudmiseks samuti silmapaistvaid tulemusi saavutada. Teises osas „Iseenda juhtimine“ vaatleme lähemalt oskusi, mis on olulised teie kui tõusva liidri tegutsemisel organisatsioonis. Viies peatükk „Mõjukaks isikuks saamine“ räägib, missuguste läbimõeldud meetoditega end ettevõttes positsioneerida, et usaldus pälvida ja mõjuvõim saavutada. Kuuendas peatükis „Tõhus suhtlemine“ käsitletakse seda, kuidas kuulajaskonna tähelepanu köita ja oma mõtte tuum mõjusalt edasi anda, ükskõik kas kirjalikult või suuliselt. Seitsmendas peatükis „Isiklik tulemuslikkus“ õpite oma aega kõige paremini kasutama ning kaost (ja ka stressi) vältima. Kaheksandas peatükis „Enesearendamine“ vaatlete oma ametialaseid eesmärke pikemas plaanis ja uurite, kuidas edasist karjääri kujundada.

      Kolmandas osas „Inimeste juhtimine“ jõutakse juhi ühe peamise ülesandeni: kuidas iga oma otsese alluvaga parimate tulemusteni jõuda. Üheksandas peatükis „Kindlakäeline delegeerimine“ räägitakse tööülesannete delegeerimisest ja sellest, kuidas inimesi oma töö eest vastutama panna. Vastutuse juures on otsustav tagasiside andmine ja nii kirjeldabki kümnes peatükk „Tõhusa tagasiside andmine“ arenguvestluste, juhendamise ning mitteametliku reaalajas tagasiside parimaid tavasid. Üheteistkümnendas peatükis „Andekate inimeste arendamine“ põimite need interaktsioonid kokku formaalsemat laadi strateegiaks, mis aitab inimesel oma töös edasi liikuda.

      Neljandas osas „Meeskonna juhtimine“ liigutakse üksikute töötajatega suhtlemise juurest edasi selle juurde, kuidas organiseerida ja toetada nende ühiselt tehtavat tööd. Kaheteistkümnendas peatükis „Meeskonna töö korraldamine“ õpite edendama sidusat ja tulemuslikku rühmakultuuri. Kolmeteistkümnes peatükk „Loovuse soosimine“ näitab, kuidas ohjata kokkusaamisi, kus meeskond tulemuslikult uusi ideid püüab leida, ja kuidas luua loominguline keskkond, kus uued ideed õitsele puhkevad. Neljateistkümnes peatükk „Parimate palkamine ja hoidmine“ selgitab, kuidas õigeid inimesi palgates meeskond üles ehitada ja neid tööle pühendumas hoida.

      Raamatu viimases osas jõuame teemani „Ettevõtte juhtimine“. Siin tuleb teil süüvida keerukatesse oskustesse, mida läheb vaja selleks, et ettevõttes oma meeskonna tulemuslikkust mõõta ja edendada. Viieteistkümnendas peatükis „Sissejuhatus strateegiasse“ alustatakse strateegilisest planeerimisest, plaanide elluviimisest ja mõtlemisest. Kuueteistkümnes peatükk „Finantstööriistade meisterlik kasutamine“ toob teieni ülevaate peamistest finantspõhimõtetest. Siin süvenetakse kolme peamisse finantsaruandesse, mis aitavad teil hinnata organisatsiooni üldist tervist ja langetada tähtsamaid otsuseid. Seitsmeteistkümnendas peatükis „Äriprojekti väljatöötamine“ panete kokku kõvad ja pehmed oskused, et oma ettevõttes uusi ideid edukalt läbi suruda.

      Viimaks nimetatakse „Kasutatud kirjanduse“ osas kõik need arvukad allikad, millest igas peatükis esitatud teave pärineb. Kui soovite mõne teema kohta rohkem teada saada, võiksite alustadagi just neist: raamatutest, artiklitest ja videotest, millest suur hulk on saadaval aadressil HBR.org.

      Esimene osa

      Kujunda endas liidri hoiak

      Esimene peatükk

      Liidriks saamine

      Juhiks saamisega ei muutu üksnes teie ametinimetus ja tööülesanded. Uuele tasandile jõuavad ka teie ettekujutus tööst ja enesetaju. Üksik­tegijana tuli teil keskenduda panusele, mille te meeskonna töösse andsite. Liidrina peate aga liikuma võimu uuel ja keerukal maastikul, kus teil tuleb aidata ka teistel endast parim anda.

      Juhiks kujunemine on üks kõige tähendusrikkamaid retki, mida te töises elus võite kogeda. See kätkeb põnevaid võimalusi, milles ei puudu ka oma väljakutsed. Juhtima asumine tähendab põhimõttelist eemaldumist tööst, mida te varem tegite, ja see, mis teile enne edu tõi, ei pruugi nüüd enam edasi aidata. Et teiste hulgas esile kerkida, tuleb teil mõista enda kui juhi ja eestvedaja uut rolli ning valmistada end ette muudatusteks, aga ka stressiks, mida see jõudsa kasvu ajajärk võib kaasa tuua.

      Juhi rolli mõistmine

      Kõigepealt, esmatasandil, tuleb teil juhina oma meeskonnale suunda näidata ja kooskõlastatult jaotada vahendeid, et täita organisatsiooni eesmärke. Sellele, mis on teie töös kõige tähtsam, aga on nii teie ülemusel kui ka teie otsestel alluvatel erinevad ootused. Teie ülemus võib esile tõsta planeerimist ja vahendite jaotamist, ettevõtte eesmärkide järgimist, riskide maandamist ja oma üksuse eest täieliku vastutuse võtmist. Töötajad näevad asja arvatavasti teisiti: nemad ootavad, et te korraldaksite ja suunaksite rühma tegevust strateegiliste eesmärkide saavutamisel, toetaksite neid nende ülesannete täitmisel, lahendaksite probleeme, vastaksite kindlameelselt nende küsimustele ja võimaldaksite neile pikaajalist arengut.

      Mis puutub teie enda ootustesse, siis kindlasti olete aastate pikku jälginud teisi juhte ja nende käe all ka töötanud. Selle käigus olete arvatavasti kõrva taha pannud hulgaliselt mõtteid selle kohta, kuidas kõike õigesti teha, ja ka selle kohta, missugune on vale käitumine. Töötajana aga nägite oma ülemuse elust kõigest õige väikest osa. Teil ei olnud võimalik täielikult aru saada, mida ta ise oma rollist arvas, kuidas ta endaga samal tasandil töötavate kolleegidega – teiste juhtidega – suhtles või missugused olid ta kokkupuuted väljaspool ettevõtet. Kui te nüüd ise seda kõike kogete, tuleb teil võib-olla üle saada kahest tavapärasest väärarusaamast.

      Inimesed versus ülesanded

      Üksiktegijana olenes edu saavutamine sellest, kuidas te täitsite kindlaid ülesandeid, näiteks helistasite klientidele või kujundasite prototüüpe. Mõistagi võib teile tunduda, et äsja juhiks saanuna jätkate samade oskuste kasutamist. Nüüd aga on teie ülesanne neidsamu töid tegevaid otseseid alluvaid aidata ja suunata. Te juhendate müügitöötajat, kes klientidele helistab, või hoolitsete selle eest, et prototüübi kallal töötaval disaineril oleks piisavalt vahendeid. Teie ülesanne ei ole enam nende ülesannete täitmine, vaid inimeste arendamine ja suunamine.

      Teile võib paista, et see polegi see, mida te sisimas ootasite. Enne olid teie nimel kogu meeskonna parimad müügitulemused, nüüd aga vaatate pealt, kuidas mõni teist palju vähem kogenud inimene teie vanade klientidega vaeva näeb. Soov sellele inimesele näidata, kuidas te ise seda kunagi tegite, tuleb nüüd maha suruda: asi ei ole sugugi teie tööosavuses. Selle asemel tuleb teil aidata teistel areneda ja omaenda oskused välja kujundada, ning tõlgendada enda eduna nüüd seda, kui teie meeskonnaliikmed oma ülesannetega hästi toime tulevad.

      Isiklik mõju versus ametikohaga kaasnev autoriteet

      Peale selle eeldavad uued juhid sageli, et nende ametinimetus teeb neil oma ideede ellu rakendamise lihtsamaks, ning on üllatunud, kui tegelikult on asi hoopis vastupidi. Juhtidel on formaalselt võimu otsuseid langetada, vahendeid jagada ja töötajaid juhtida – aga ainult teoreetiliselt. Tegelikult on nii, et inimesed ei asu midagi tegema lihtsalt sellepärast, et te neil seda teha käsite, ja kindlasti ei asu nad seda hästi tegema. Ehkki te võite oma ametikoha autoriteeti kasutades neid kuulekusele sundida, ei panusta meeskonnaliikmed niisugusel