Juhi käsiraamat. Harvard Business Review

tähelepanelikum olema. Te ei saa uut arengukava oma meeskonnale lihtsalt teatavaks teha: teil tuleb neid selle vajalikkuses veenda, et nad seda tõsiselt võtaksid. Te ei saa oma osakonna eelarvet lihtsalt ära otsustada: teil tuleb juhtkonda veenda, et see teile vajalikud vahendid eraldaks.

      Kui te aga oma inimestele muljet avaldate, asuvad nad tegutsema, sest peavad teid isiklikult veenvaks ja hindavad teie iseloomu, asjatundlikkust, sõnu ning tegusid. Te ei sunni neid midagi tegema. Tänu teie tõhusale juhtimisele otsustavad nad ise tegutsema asuda. Just nende soov muudab asja. See tähendab, et suurema tõenäosusega annavad nad endast parima ja suurema tõenäosusega saavutab teie meeskond silmapaistvamaid tulemusi.

      Et selleni jõuda, tuleb teil end oma otseste alluvate kohale seada ja nende motiive arvesse võtta. Selle käigus kujuneb sügav usaldus, mis võimaldab teil oma töötajate käitumist, suhtumist ja väärtushinnanguid mõjutada. Siin peitubki teie tõeline jõud: mitte teie ametijuhendis, vaid sisemistes suhetes, igapäevase paindliku kontoritöö ja põhimõtete vastastik­mõjus. Lähemalt räägime sellest teises peatükis „Usalduse võitmine“ ja viiendas peatükis „Mõjukaks isikuks saamine“.

      Juhtimise ja eestvedamise erinevus

      Palju on räägitud terminitest „liider“ ja „juht“. Mille poolest need erinevad? Sellest ajast peale, kui Harvardi ärikooli (Harvard Business School, HBS) professor Abraham Zaleznik avaldas 1977. aastal Harvard Business Review’s artikli „Managers and Leaders: Are They Different?“ („Juhid ja liidrid: kas nad on erinevad?“), on selle teema üle palju vaieldud. Ärikoolides lõid kired lõkkele. Artiklis väideti, et teadusliku juhtimise teoreetikutel jäi oma organisatsioonidiagrammide ja töö efektiivsuse uuringutega pool asja nägemata – see pool, mis hõlmab inspiratsiooni, visiooni ja inimloomuse raskesti mõistetavaid külgi. Zaleznik väitis, et just selle poolega tegelebki tõeline eestvedamine.

      HBS-i professor John Kotter on hiljem väitnud, et juhtimine tähendab keerukate olukordade lahendamist. Et töö saaks tehtud, peavad juhid keskenduma kontrollimisele ja mõõdetavatele näitajatele ning korraldama protsesse nii, et need annaksid oodatud tulemusi. Juhtimine hõlmab niisuguseid tegevusvaldkondi nagu planeerimine, eelarve koostamine ja personali olemasolu tagamine. Juhi rollis olete siis, kui te näiteks kohustusi kindlaks määrate või tootmise optimeerimist arutate.

      Eestvedamisega on Kotteri sõnul tegemist aga siis, kui tuleb reageerida muutustele. Liidrid näevad ebastabiilsetes olukordades, mida nende juhist alter ego’d peavad lahendama, uusi võimalusi, ning peavad ideid protsessidest tähtsamaks. Suuna kätte näitamine, inimeste ühte liitmine ja motivatsiooni sisendamine on kõik liidri ülesanded. Eestvedamiseni olete jõudnud näiteks siis, kui juhendate eriti silmapaistvat töötajat või otsustate peatada tootmise optimeerimise protsessi, sest see ei anna soovitud tulemusi.

      Kotter väidab, et juhtimine ja eestvedamine täiendavad teineteist ega pruugi sugugi vastanduda. Praeguses pingelises ärikeskkonnas rakendavad kõige edukamad juhid valikuliselt nii juhtimist kui ka eestvedamist, et oma organisatsioonile enim kasu tuua. Selles raamatus kasutame neid sõnu kohati vaheldumisi, eelistades sõna „juht“ tehniliste ja administratiivsete teemade korral, ja sõna „liider“ küsimustes, mis tegelevad visiooni, strateegia ja motivatsiooniga.

      Seda, millal teist saab juht, otsustab ettevõte, kuid liidriks saamise võimalusi võib esile kerkida kogu teie karjääri vältel. Seda sellepärast, et eestvedamine ei nõua alati ametlikku võimu, vaid pigem teatud intellektuaalseid ja suhtekorralduslikke oskusi.

      Mis õigupoolest on eestvedamine?

      Kuigi juhtimine ja eestvedamine on omavahel tihedalt põimunud, oleme kaua aega esile tõstnud eestvedamist. Sageli kipume arvama, et see nõuab teatud kaasasündinud omadusi: intelligentsust, enesekindlust, visioonikust, kõneosavust ja mingit müstilist julguse, karismaatilisuse ning otsustavuse segu. Inimesi, kellel on kõik need omadused olemas, peeti „sündinud liidriteks“. Sedamööda, kuidas teadus on kindlaks teinud inimaju plastilisuse, oleme aga hakanud loobuma neid omadusi kaasasündinuks või muutumatuks pidamast. Pigem näeme nüüd eestvedamist kui õpitavate oskuste ja arendatavate võimete kombinatsiooni. See, et te ei olnud gümnaasiumi ajal klassivanem, ei tähenda seega veel, et teist ei saa kunagi liidrit.

      Küll aga tuleb teil ühendada liidrile vajalikud omadused omaenda isiku­omadustega teistmoodi, kui seda teevad teiega samal tasandil töötavad kolleegid, ja arvestada oma üldisi eelsoodumusi. Kui olete näiteks pigem introvert, võite olla sõnaosavam kirjas kui spontaanses mõttevahetuses. Paljud omadused, mida me senini pidasime „hea liidri“ iseloomulikeks tunnusteks, ei ole aga sugugi vajalikud või ei puutu asjasse. Näiteks võime märkida järgmisi asjaolusid.

       Liidrid ei tööta üksnes juhtkonnas. Liidreid on kõikjal, igal tasandil.

       Mitte keegi ei näe välja nagu liider. Teie sugu, rass, vanus, pikkus ja muud säärased näitajad on siin täiesti tähtsusetud.

       Ekstraverdid ei ole tõhusamad liidrid kui introverdid.

       Liidrid ei ole oma otsustes alati raudkindlad. Te võite meelt muuta ja ebakindlust väljendada.

       Liidrid võivad vabalt nii rääkida kui ka kuulata.

      Nüüd on teil mõned tugeva liidri tunnusjooned juba käes. Selle asemel et end vaevata küsimusega „Kas mina olen liider?“, püüdke endas neid omadusi leida ja ära kasutada. Nimekiri kastis „Üldised liidriomadused“ aitab teil otsustada, missugused jooned on teie organisatsioonikultuuris kõige väärtuslikumad. Seejärel keskenduge enda kui liidri minapildile ja mõelge, millisena peaksid teised teie arvates teid nägema. See aitab selgeks teha, missugustele tugevatele külgedele rõhuda ning milles te võiksite end uues rollis ja ka kogu karjääri vältel veel täiendada.

      Üldised Liidriomadused

      INTELLEKTUAALSED

       Informeeritud. Kas tunnete hästi oma valdkonda, ettevõtet ja peamisi eesmärke?

       Tulevikku vaatav. Kas korraldate lähema aja ülesandeid pikaajaliste eesmärkide järgi?

       Otsustav. Kas langetate otsuseid ka siis, kui kõik tõsiasjad ei ole teada? Kas suudate raskeid kompromisse teha?

       Valmis segadusteks. Kas suudate tegutseda ebakindlas olukorras, kus on vähe usaldusväärseid näitajaid? Kas kohanete hästi muutustega?

      SOTSIOEMOTSIONAALSED

       Eneseteadlik. Kas pöörate tähelepanu sellele, kuidas teie käitumine mõjutab teisi?

       Osavõtlik. Kas elate kaasa teiste inimeste vajadustele, muredele ja eesmärkidele?

       Tasakaalukas. Kas suudate säilitada positiivse ja keskendunud suhtumise ning jätkata juhtimist ka rahututes ja segastes oludes?

       Usaldusväärne. Kas teie tegevus läheb kokku teie väärtushinnangutega? Kas peate sõna?

      ORGANISATSIOONILISED

       Koostööaldis. Kas teete tõhusat ja pidevat koostööd oma ülemuse, samal tasandil töötavate kolleegide ja meeskonnaliikmetega, et ühiselt suurepäraste tulemusteni jõuda?

       Mõjukas. Kas kuulate tähelepanelikult, otsite ühiseid seisukohti ja väljendate end selgelt, et oma organisatsioonis inimesi veenda ja tulemusi mõjutada?

       Poliitiliselt läbinägelik. Kas mõistate oma organisatsiooni võimu­struktuuri? Kas tajute, kuidas tähtsamad tegijad mõtlevad? Kas teate, kelle poole toetust või vahendeid vajades pöörduda?

       Stimuleeriv. Kas seate kahtluse alla status quo? Kas veenate teisi järgima kõrgemaid standardeid ja seadma suuremaid eesmärke?

      Kui olete ameti poolest juht, siis see, millal te liidriks saate, oleneb teist endast. Eestvedamine „on asi, mille kallal