Стратегия в коробке. Марина Корсакова

«стратегическому процессу первой волны не достаёт близости к земле»: руководители мало разговаривают с клиентами или сотрудниками, не проводят полевую проверку гипотез… Уровень абстракции высок, рабочая задача похожа на кейс из программы МВА. Стратегия ли появляется в их голове в таком случае или стратегические фантазии? MBWA – подход, предполагающий «заземление» кабинетных решений (то же, что в Японии называют «гэмба»).

      В своих дальнейших книгах «Процветая в условиях хаоса» (Thriving on Chaos, 1987) и «Менеджмент освобождения» (Liberation Management, 1992) Питерс продолжит развивать идеи структуры и маркетинговой концепции, ориентированной на клиента; дифференциации продуктов под клиентские потребности; упрощению внутреннего организационного устройства для предоставления сервиса высочайшего класса и др. В «Менеджменте освобождения» Том Питерс также предложит меньше полагаться на функциональные подразделения, чаще организовывая работу по проектному принципу – вокруг проектных команд и их конкретных задач.

      Тогда же в восьмидесятых Том Питерс вместе с коллегами по заказу компании McKinsey разработает фрейм 7S, где показана взаимосвязь семи элементов, названия которых начинаются с буквы S: Strategy (стратегия), Structure (структура), Systems (системы, процедуры), Shared Values (совместные ценности), Skills (навыки, способности, знания), Staff (сотрудники: кто мы, наше образование, социальный потрет, убеждения, отношение) Style (стиль поведения и коммуникации, ключевые паттерны) (см. «Toolbox: набор с инструментами, полезными для проведения стратсессии – Инструмент №15: матрица 7S»).

      Это важная мысль, актуальная и сегодня; системообразующая, что стратегию нельзя рассматривать в отрыве от людей, которые ее реализуют, и в отрыве от ценностей, которыми они руководствуются, и в отрыве от их обыденных рабочих процедур. Именно он – отрыв – приводит к тому, что стратегические города растут лишь на бумаге! «Культура ест стратегию на завтрак», culture beats strategy, – скажет Питер Друкер. Вы можете ставить перед компанией какие угодно цели. Но каких из них вы достигнете, определяется тем, кто вы есть, во что вы верите, что вы знаете и как вы работаете.

      • 1983: подтверждаются ли новые управленческие теории новой практикой? Вполне! Генеральный директор Джек Уэлч ликвидирует отдел стратегического планирования в General Electric, мотивируя это тем, что стратегическая инициатива должна не исходить из кабинета планирования, а от распределенных операционных менеджеров (в отделе на тот момент работало примерно 200 человек).

      • 1984: английские профессора Джерри Джонсон (Lancaster University) и Кеван Скоулз (Sheffield Hallam University) публикуют книгу «Корпоративная стратегия: теория и практика (Exploring Corporate Strategy), которой суждено быть переизданной множество раз и остаться актуальной и сегодня. В ней они предписывает оценивать потенциальные стратегии с точки зрения трёх критериев:

      1) соответствие ситуации (suitability): стратегия должна устранять имеющиеся угрозы, решать текущие проблемы и соответствовать заданным целям;

      2) приемлемость