Стратегия в коробке. Марина Корсакова

конечно же, может получить, но копирование более или менее исчерпывающей схемы внутренней координации и обучения должно представлять для него значительные трудности».

      3. Стратегия – это не только поиск целей и анализ показателей и это не краткосрочная «ежегодная диспансеризация», это многофакторное явление. Это определенный образ управления, и способ размышления, и стиль коммуникации.

      • 1994: выходит в свет статья английского экономиста Роя Росвелла «Изменение характера инновационного процесса». Скажем пару слов и о ней тоже, поскольку в конце двадцатого века понятия «стратегия» и «инновации» идут рука об руку.

      Росвелл предлагает следующую классификацию:

      ✓ 1950—1965: первое поколение, G1: модель технологического толчка – «придумаем технологию в лаборатории, а покупатель – найдется».

      ✓ 1965—1970: второе поколение, G2: модель рыночного притяжения/вытягивания спросом – «спросим у рынка, хочет ли он нашу идею, и если да, то сделаем».

      ✓ 1970—1985: третье поколение, G3: совмещённая модель – «равное внимание возможностям нашего НИОКР и потребностям наших покупателей».

      ✓ 1985—2000: четвертое поколение, G4: модель интегрированных процессов – «продолжаем действовать в поле пересечения наших возможностей и клиентских потребностей, но изучаем и реализуем множество идей и инициатив параллельно, стремясь сократить time-to-market и издержки на вывод нового продукта».

      ✓ 2000 – по настоящее время: пятое поколение, G5: модель интегрированных систем и сетей – «задачи поиска всё так же важного пересечения возможностей технического прогресса и нужд потребителей интегрируются во все области и этапы всей исследовательской и стратегической деятельности фирмы, начинаясь с фундаментальных поисковых исследований и продолжаясь на уровне прикладных разработок».

      • 1995. Питер Друкер публикует в журнале Harvard Business Review статью «Информация, которая действительно нужна руководителю», в которой поднимает вопросы о стратегической роли инноваций и предлагает корпоративным руководителям спросить себя:

      ✓ Какие из инноваций в нашей отрасли оказались действительно удачными?

      ✓ Какая их доля принадлежит нам?

      ✓ Соответствуют ли наши результаты нашим целям, направлению развития рынка, нашему положению на рынке, нашим расходам на исследования и разработки?

      ✓ Осуществляем ли мы инновации в наиболее перспективных с точки зрения роста и новых возможностей областях?

      ✓ Сколько действительно важных инновационных возможностей мы упустили? Почему?

      ✓ Умеем ли мы коммерциализировать свои инновации?

      В этом же году также выходит статья британского профессора Спендера «Отсутствие стратегии как благо», в которой он заявляет следующее: организации, характеризующиеся жесткой системой контроля, приверженностью к формальным процедурам, утрачивают способность к инновациям и экспериментам. Не стоит ли пренебречь формальным планированием,