Стратегия в коробке. Марина Корсакова

оказывается практически безоружен. Тем более сложившийся в большинстве компаний порядок не позволяет мыслить и действовать быстро. Информационная перегрузка демотивирует, – красная лампочка би-ип-би-ип-би-и-и-и-ип – это приводит к панике и потере концентрации. Управляемость компаний падает. Кажется, работа над новыми стратегиями потребует в первую очередь коренной организационной перестройки.

      3. Поэтому постоянный мониторинг любых социальных и экономических тенденций – вот что нам нужно! Умение реагировать на слабые сигналы, проявляя при этом, говоря языком химических реакций, чувствительность (не пропускать истинное) и специфичность (отталкивать ложное). Эффективная диагностика внешней среды в новом времени предполагает умение сочетать рациональные методы анализа с творческим подходом (см. «Toolbox: набор с инструментами, полезными для проведения стратсессии – Инструмент №20: эвристика»).

      4. Нужно научиться предпринимательскому типу поведения: не подавлять изменения, а стремиться к ним; не реагировать на проблему, а предвосхищать опасность. …Не частное решение, а системная перестройка; не поиск одного варианта ухода, а картирование поля многочисленных альтернатив; не минимизация потерь, а многокритериальная оптимизация! Цель новых стратегий не столько приводить компании из точки А в точку В, поскольку любая точка В устаревает быстро, сколько принципиально прокачивать потенциал для достижения целей, чувствительность к изменениям и полное энтузиазма отношение к переменам. Нельзя откладывать задачу создания нового управленческого потенциала, принося ее в жертву текущим производственным вопросам.

      5. Поэтому в фокусе стратегического управления теперь не в меньшей степени, чем конкуренты, рынки и ассортиментный ряд, находятся практики работы с информацией, структура и динамика власти, политика вознаграждений и взысканий, нормы, ценности, модели организационного поведения и корпоративная культура!..

      6. Качество человеческого капитала – решает. Стратегические возможности организации в том числе определяются качествами её работников, такими как отношение к изменениям, умение работать со сложными проблемами, умение преодолевать сопротивление в проектах изменений и, конечно, глубокая внутренняя мотивация.

      7. Настрой руководителей – решает! Руководители должны ориентироваться на будущее, а не на прошлое, верить в значение предпринимательских факторов успеха, поощрять честолюбие и готовность рисковать. Их труд должен оплачиваться по достигнутым показателям, а также включать в себя вознаграждение за проявление инициативы и творчества.

      8. Внедрение изменений сверху по принципу «От стратегии через системы к поведению» чревато максимальным сопротивлением персонала. В некоторых случаях разумнее предлагать постепенные изменения в поведении, чтобы, когда новые компетенции достигли необходимого уровня, стало возможным проделать путь от поведения через системы – к стратегии. Процесс изменений