Менеджер трансформации. Полное практическое руководство по диагностике и развитию компаний. Марина Корсакова

вследствие чего клиенты покупали продукты компании больше и чаще. Вот в чём смысл больших расходов на систему обучения! Но Ия Игоревна плачет каждый раз, а руководитель она неплохой.

      В ИксИгрек информируют сотрудников и о возможностях обучения, и о карьерных треках, и, в целом, работают для создания позитивной и яркой атмосферы. Но некоторые корпоративные проблемы не на уровне атмосферы создаются, и не ею же решаются: в ИксИгрек нет точного портрета «нашего сотрудника», и коллектив в настоящий момент представляет собой довольно разношёрстный… компот. В компоте и Ираклий, давно уставший от управленческих нововведений, – Ираклий любит рассуждать в курилке, почему снова «ничего не выйдет». В компоте и Ирина Иммануэлевна – женщина без определённых задач, но тревожащаяся по любому поводу, раздувающая много конфликтов, иии… другие! Пожалуй, общего между сотрудниками ИксИгрек не так уж много. Но есть и объединяющие факторы: на опросе вовлечённости все они показывают очень высокий результат, которым Икс и Игрек гордятся. Так же едины «иксигреки» в отсутствии конкретных практических инициатив.

      Илья, директор по развитию, всё чаще задумывается о том, что если мерить качество человеческого капитала компании в самом слабом месте, результаты будут неутешительными. Но кто виноват в этом? HR-менеджеры Иван и Илона?

      Блок 6. Менеджмент

      Самое бесполезное занятие – эффективно делать то, чего делать не нужно.

Питер Друкер

      Для диагностики системы управления предприятием построим модель согласованности, состояющую из блоков «Цели и стратегия», «Личности», «Способы управления», «Ценности и культура».

      Рис. 8. Анализируем менеджмент

      Моделью согласованности она называется потому, что система корпоративного менеджмента эффективна лишь когда между её элементами нет конфликта, как бывает, если «способы управления» противоречат «целям» и/или непонятны и неприятны менеджерам («личности»), менеджеры не принимают «цели», «корпоративная культура» не совпадает со «способами» и пр.

      Цели и стратегия

      1. Ранее мы многократно ссылались на стратегические и операционные цели компании. Но… сформулированы ли они? В каком виде? Кто о них знает? Откуда это известно40?

      2. Получилось ли в «Списке целей/Стратегии» чётко определить, чем наша команда будет заниматься в будущем году, а чем – не будет? Ведь, если это «список Супермена», в котором есть всё, от спасения Вселенной до приготовления блинчиков на завтрак, возможно, он не выглядит реалистичным и потому работать не будет?

      3. Насколько конкретен вид формулирования целей, или они выглядят как «за всё хорошее против всего плохого»?

      4. Насколько эмоционально заражают эти цели, насколько они BHAG41?

      5. Используем ли мы систему Balanced Scorecard42 для декомпозиции финансовых целей в пространство процессов/знаний?

      6.

40

И снова, не выдавайте желаемое за действительное: если вы полагаете, что о целях компании знают «все», так пойдите и спросите! Спросите у продавца, у рабочего, у супервайзера, у специалиста по закупкам, у финансиста. Они ответили?

41

Идею великой «длинной» цели в разное время по-разному формулировали разные исследователи, однако термин BHAG – Big Hairy Audacious Goals, большие «волосатые» (прим. – наполненные энергией, «тестостероном») амбициозные цели, предложен Джимом Коллинзом, профессором Стэнфорда, автором книг, ставших классикой деловой литературы «От хорошего к великому», «Великие по собственному выбору» и пр. BHAG – это цель, такая же большая, как полёт в космос, или объединение всех людей в сети Интернет или создание лекарства от старости.

42

Система Balanced Scorecard – это представление целей/результатов деятельности компании в виде блоков «Финансы» (цели, выраженные в деньгах или процентах), «Клиенты» (цели, выраженные в желательном изменении клиентского поведения, направленного на то, чтобы покупать больше, чаще и/или дороже), «Процессы» (цели, выраженные в желательном изменении организации процессов, направленной на то, чтобы работа делалась быстрее, лучше и/или дешевле) и «Люди» (цели, выраженные в желательном изменении поведения сотрудников, их знаний или их мотивации, направленном на то, чтобы работать больше/более эффективно). Система BSC помогает лучше понять связь причин и эффектов.