Менеджер трансформации. Полное практическое руководство по диагностике и развитию компаний. Марина Корсакова

персонала в нашем комплексе «Процесс»/ «Продукт»/ «Клиент»? Любые люди могут справиться с работой для наших клиентов – или только определённые?

      2. Каково соотношение «расходного» и «доходного» персонала34 в компании?

      3. Есть ли у наших сотрудников что-то общее? Можем ли мы определить их «персоны» (см. стр. 12)?

      4. Насколько квалифицированы наши сотрудники по hard & soft skills35? Откуда это известно?

      5. Мы платим им больше или меньше, чем в среднем по рынку?

      6. Почему они работают у нас, а не в любой другой компании? Откуда это известно? Воспринимают ли они нас как «первую работу» или «хорошую строчку в резюме» или «место, где можно многому научиться»?

      7. Что для них фактор принятия решения у нас работать, – какова «структура мотива»? Деньги, соцпакет, покой, интересная работа, престиж, доступ к лучшим экспертам и знаниям, возможность удалённой работы/индивидуального графика, близость к дому? Каков удельный вес каждого фактора, – проще говоря, что важнее?

      8. Как они относятся к компании? Нейтрально, позитивно, отрицательно? Может быть, некорректно анализировать отношение «сотрудников» как одной группы, а нужно выделить несколько кластеров с разным отношением?

      9. Насколько часто сотрудники выступают с предложениями/инициативами36?

      10. Понятно ли нашим сотрудникам, что нужно делать, чтобы «быть хорошими»37?

      11. Насколько хорошо люди уже на собеседовании понимают, что они подходят нам, а мы – им? Готовы ли мы показать соискателям схему, инфографику, чек-лист, конкретно и образно описывающие «нашего парня»?

      12. В течение какого времени мы можем интегрировать нового сотрудника в работу с тем, чтобы он выполнял работу на нормальном качественном уровне, понимал и принимал культуру компании? Насколько прозрачна для новых сотрудников структура испытательного срока, и понятно, от чего зависят его результаты?

      Как мы управляем своими сотрудниками38?

      13. Проектируем ли мы, какими «жёсткими и мягкими» навыками должны обладать наши сотрудники? Насколько конкретно и разумно наше проектирование, не является ли оно обезличенным описанием «идеального человека»?

      14. Исследуем ли мы эффективность нашего процесса подбора?

      15. Какие программы обучения у нас есть, на что они направлены? Логична ли и разумна их структура?

      16. Исследуем ли мы эффективность нашего процесса обучения39? Вносим ли мы быстро коррекцию, когда обучения слишком мало/много/оно должно быть другим?

      17. Проводим ли мы исследование «Тайный соискатель», чтобы понимать, насколько мы конкурентоспособны для привлекающих нас людей?

      18. Исследуем ли мы эффективность своей системы оплаты труда, совершенствуем ли мы её с тем, чтобы вся совокупность фиксированных и переменных факторов была бы направлена на поощрение

34

«Доходным» персоналом назовём сотрудников, чья деятельность напрямую генерирует доход (традиционно это производство товара или услуги и продажи), «расходным» – сотрудников, чья деятельность не приводит к созданию дохода напрямую, но необходима для продолжения существования фирмы (например, бухгалтер или уборщица).

35

«Hard skills» или «жёсткие навыки» – профессиональные навыки, такие, как знание программирования или химии или теории менеджмента и пр., «soft skills» или «мягкие навыки» – социальные и организационные навыки, такие, как управление эмоциями, переговорами, конфликтами, навыки публичной презентации или деловой переписки и пр. Безусловно, в некоторых профессиях граница между «жёсткими» и «мягкими» навыками является условной.

36

Этот вопрос приводится в качестве альтернативы вопросу «Насколько сотрудники вовлечены?» и предложению измерить вовлеченность сотрудников опросом. Ответ «Да, я вовлечён» на словах – ничего не стоит, лучше измерять вовлеченность делами, а именно – количеством/качеством инициатив вне рамок непосредственных рабочих обязанностей.

37

Быть «хорошим» в одних компаниях означает «быть эффективным», в других – «быть лояльным» или «проводить на работе много времени». Ничего из этого не является правильным или неправильным в отрыве от общего организационного контекста, но, важно, чтобы и работники и компания договорились о смысле понятия «быть хорошим» честно и осознанно.

38

Безусловно, тема управления сотрудниками продолжится в блоках «Менеджмент: способы управления» и «Менеджмент: ценности и культура».

39

Группа процессов подбора и обучения, как и любая другая, оценивается по тем же параметрам из главы «Процессы»