Менеджер трансформации. Полное практическое руководство по диагностике и развитию компаний. Марина Корсакова

управленческих инструментов – это то, что каскадируется в компаниях сверху вниз.

      Если ваша система управления персоналом «больна» на уровне руководителей, – если вы некачественно их подбираете и интегрируете, часто меняете, не умеете сохранять их лояльность, – шансов отстроить здоровую систему на уровне исполнителей у вас нет. И, безусловно, речь пойдёт о совсем других, управленческих, hard & soft навыках, важнейшие из которых описаны в следующих пунктах и главах.

      Способы управления

      Предположим, ваши цели – ясны, и менеджментом занимаются заслуживающие доверия личности. Как они управляют?

      1. Знают ли менеджеры, на каком компания этапе жизненного цикла находится компания со всеми плюсами и минусами своего положения? (в некоторых случаях компании умудряются «собрать» минусы нескольких стадий без плюсов).

      2. Сколько процентов усилий менеджеров направлено на то, чтобы уже существующие процессы/системы работали эффективно, а сколько – на построение новых процессов/систем? В идеале эти вещи должны быть сбалансированы между собой: плохо стремительно внедрять всё более новые системы, не успевая их отлаживать, но плохо и бесконечно «полировать» старое, не наращивая мощь.

      Фасилитационная идея №3

      Соберите свой топ-менеджмент на рабочую сессию и подготовьте небольшую презентацию по модели жизненного цикла Адизеса и концепции PAEI43.

      Разбейте команду на группы по 3—4 человека и попросите каждую команду подготовить ответ на следующие вопросы:

      – на каком этапе мы находимся?

      – в чём плюсы/возможности этого этапа?

      – в чём минусы/опасности этого этапа?

      – людей какого типа у нас много/нам не хватает?

      Разговор на эту тему может стать достаточно болезненным и привести к неприятным открытиям, поэтому, при подготовке фасилитации, не забывайте сверяться с «Приложением №3», стр. 168

      3. Сколько процентов усилий менеджеров направлено на реализацию «принципа Е» (economic value) и «принципа О» (organization capability)44? Руководствуясь «принципом Е», компании делают то, что экономически целесообразно – ведёт к повышению прибыли или капитализации; руководствуясь «принципом О», компании могут принимать экономически нецелесообразные в краткосрочном периоде решения, ведущие, тем не менее, к тому, что организация получает больше более ценного опыта взаимодействия и знаний, «прокачивается» на новом уровне.

      4. Удобна ли организационная структура компании, логична ли она? Хорошая организационная структура – это структура достаточно плоская, обеспечивающая хорошую скорость передачи информации и принятия решений, но и достаточно понятная. Всем ли сотрудникам компании известно, кто в каком отделе работает, и чем этот отдел занимается?

      5. Эффективно ли менеджеры ставят задачи? «Смартируют»45 ли они их и разбивают ли их на подзадачи, если

43

Ицхак Калдерон Адизес – (род, в 1937), преподаватель, бизнес-консультант, автор 24 книг, в том числе ставшего классическим труда «Корпоративные процессы: как организации растут и умирают, и что с этим делать?» Адизес анализирует развитие компании по разным этапам модели жизненного цикла (зарождение, младенчество, активная деятельность, юность, расцвет, стабильность, аристократизм, ранняя бюрократия, бюрократия, смерть) и предлагает выделить 4 типа руководителей, каждый из которых на разных этапах выполняет разные задачи и по-разному значим: производитель результатов (P, producer), администратор (A, administrator), предприниматель (E, entrepreneur) и интегратор (I, Integrator).

44

Авторы «теории Е и О» – профессоры Гарвардской школы бизнеса Майкл Бир и Нитин Нориа, «Теория Е» ориентируется, в первую очередь, на достижение финансовых целей, «теория О» предлагает задуматься об организации как о саморазвивающейся системе, о знаниях и мотивах сотрудников и пр. Е-менеджеры чаще мыслят в категориях «увеличить», «добиться», «выполнить», О-менеджеры, скорее, задумываются о «найти», «развить», «способствовать». Руководствуясь похожим принципом, консалтинговая компания McKinsey выделяет две категории показателей эффективности: performance (досл. «исполнение», «производительность») – финансовая результативность, и health (досл. «здоровье») – качество корпоративной культуры, способность генерировать инновации и др.

45

Речь идёт об описании задач по системе SMART, когда каждая задача должна быть S – specific, конкретная + M – measurable, измеримая, + A – achievable, достижимая, + R – relevant, согласованная с целью высшего уровня, + T – time-based, ограниченная временными рамками.