Технический департамент своими руками. Константин Щеглов

текущие проблемы с производительностью. Да, пришлось самому сесть, разобраться в коде, немного его «похачить», чтобы убрать долгие запросы, включить кеширование, где это было возможно;

      3. Набрать команду разработчиков: ведущий разработчик, несколько РНР-разработчиков, дизайнер-верстальщик. Сейчас бы я еще добавил одного-двух тестировщиков;

      4. Составить план по рефакторингу сайтов компании;

      5. Начать реализовывать его.

      Оговорюсь, что в самом начале между мной и руководством компании была достигнута договоренность, что набранная команда не осуществляет доработку существующих сайтов, как очень сильно устаревших. Найти вменяемых разработчиков, которые бы и PHP4 поддерживали, и современные сайты бы писали, было невозможно. А набирать две группы разработчиков – дорого.

      Вместо эволюционного рефакторинга было принято решение разрабатывать сайты «с нуля», экспортируя уже накопившиеся данные. За полтора года этот подход себя полностью оправдал, удалось сколотить замечательную команду и переработать 25 основных сайтов компании, включая флагманский проект с посещаемостью до 200 000 уникальных посетителей в сутки.

      Пословица «лиха беда начало» очень верно отражает то, что происходит в первые полгода работы на новом месте. Только качественное планирование, распределение ресурсов и рабочего времени позволит вам справиться с нагрузками первых месяцев работы.

      Старайтесь не забывать про отдых, полноценное и регулярное питание, хороший сон. Возможности организма не безграничны, поэтому главное – не сломаться. Постепенно процессы будут налаживаться, и «горячка старта» спадет. Работа «встанет на рельсы» и пойдет по ним, нагрузка начнёт снижаться.

      Будьте последовательны, рассчитывайте силы, и все получится.

      Технический департамент не «с нуля»

      В этой главе я хочу поделиться опытом и рассказать о проблемах, с которыми сталкивается технический директор, когда приходится организовывать работу уже существующего департамента.

      К проблемам, описанным в предыдущей главе, добавятся проблемы взаимодействия со своими новыми подчиненными, проблемы текущих проектов и сложившихся (или не сложившихся) бизнес-процессов.

      Достигнув поставленной цели в организации технического департамента «с нуля», я решил попробовать себя в следующем направлении – возглавить уже сложившийся департамент в софтверной компании. Я определял для себя эту задачу как следующую ступень в развитии.

      С самого начала работа не «с нуля» будет осложнена тем, что придется возглавить департамент, в котором будет несколько проектов в активной фазе. А подчиненные будут лучше владеть ситуацией, как с технической, так и с политической точки зрения.

      Практика. На первых парах имеет смысл действовать по следующему алгоритму:

      1. Настоять, что бы руководитель компании представил вас всем сотрудникам, что бы ни у кого не возникало вопросов вроде «а что это за… тут сидит?»;

      2. Провести обстоятельную беседу с непосредственным руководителем