Personalijuhtimise käsiraamat 2012. 2., täiendatud trükk. Katrina Laurson

IJUHTIMISE KÄSIRAAMAT

      Eessõna

      Hea lugeja! Sinu käes on juba teine personalijuhtimise käsiraamat. Viis aastat on möödas eelmise, Eesti esimese käsiraamatu ilmumisest. Otsustasime seda seiklust korrata, sest maailm ja personalijuhtimise valdkond Eestis on vahepeal oluliselt edasi arenenud. Tegu pole kordustrükiga, vaid täiesti uue raamatuga. Võtsime küll aluseks vana väljaande, aga kirjutasime seda edasi, tegime täiesti uue raamatu. Autoridki on osaliselt uued. Vahepeal on muutunud ka Eesti Personalitöö Arendamise Ühingu PARE strateegia, oleme PARE Akadeemiaga sisenemas Eesti koolitus-arendusturule. Käsiraamat on Akadeemia üks alussammastest.

      PARE missioon on toetada inimeste juhtimise arendamist Eesti organisatsioonides. Oleme selle käsiraamatu kirjutanud kõigile igapäevaselt personalitööd tegevatele inimestele, nii spetsialistidele, juhtidele kui ka tudengitele, kes personalijuhtimist õpivad. See on personalitöö käsiraamat, mitte personalitöötaja käsiraamat. Kui organisatsioon on leidnud õiged teemad, millega tegeleda, aitab „Personalijuhtimise käsiraamat” seda tööd õigesti teha. Juhised on põhjalikud ja võivad kohati tunduda suure organisatsiooni kesksed. Igaühel tuleb siin leida oma tõde.

      Meie eesmärk oli kokku panna terviklik ja väga praktiline ülevaade personali valdkonna peamistest teemadest ja sellest, kuidas asjad antud vallas parasjagu on. Käsiraamatust saab lugeda personalistrateegiast, töö ja organisatsiooni analüüsist ning personali planeerimisest. Põhjalikult teeme juttu värbamisest ja valikust, tulemusjuhtimisest, tööalasest hindamisest ning inimeste arendamisest ja koolitamisest. Nagu ühest korralikust personalitöö käsiraamatust, ei saa ka siit puududa tasu teemasid käsitlev peatükk, samuti saame lugeda organisatsiooniuuringutest ning sisekommunikatsioonist.

      Meie käsiraamatu autoriteks on personalijuhtimise valdkonna vaieldamatud liidrid ja asjatundjad. Kõik nad on ka praktikud ja see pole juhus. Paljud meie autoritest loevad personalijuhtimise loenguid eri õppeasutustes, sealhulgas PARE enda koolitustel ja arenguprogrammides.

      Tahame siinkohal tänada kõiki, kes selle raamatu sünnile kaasa aitasid ja selle võimalikkusesse uskusid. Meie suurim tänu kuulub meie headele autoritele, kes leidsid endas jõudu selle mahuka materjali kirjutamisse panustada. Täname PARE tegevtöötajaid ja Tallinna Raamatutrükikoda, kes meid raamatu väljaandmisel toetasid ja abistasid.

      Head lugemist soovides

       Riina Varts

      PARE juhatuse liige

      1. Organisatsiooni strateegia ja personalistrateegia

      Igal organisatsioonil on eesmärgid. Nende eesmärkide saavutamiseks vajatakse erisuguseid materiaalseid ressursse: raha, tehnoloogiat, toorainet. Kindlasti on igal organisatsioonil mingi strateegia või tegevusplaan. Strateegia ellu viimiseks ning eesmärkide saavutamiseks vajavad kõik organisatsioonid vältimatult inimesi. Inimeste teadmiste, oskuste ning motivatsiooni mõju organisatsioonide tulemuslikkusele on nüüdisajal muutunud üha olulisemaks. Inimesed on organisatsioonidele vajalik ja oluline, mõnel juhul isegi kriitiline ressurss. Sellest tulenevalt on ka inimressursi juhtimise põhimõtted ning praktikad kujunenud tähtsaks ja mõjukaks osaks organisatsiooni strateegias. Arukas inimressursi juhtimine on kindlasti vajalik tingimus organisatsiooni edukaks toimimiseks, suurepärane, eesmärkidest ja strateegiast lähtuv ning seda toetav personalistrateegia võib aga aidata luua unikaalset konkurentsieelist, mis toetub inimestele. Samas on arusaam, et eduks piisab vaid arukast inimressursi juhtimisest, siiski lihtsustatud ja ühekülgne, kuid organisatsiooni kestev edu ilma läbimõeldud personalistrateegiata on võimatu.

      Organisatsioonid on alati otsinud võimalusi, kuidas ja millele toetudes saavutada oma eesmärke ning luua konkurentsieeliseid. Eelmise sajandi 80ndatest aastatest alates on domineerivaks muutunud arusaam, et organisatsioonil on võimalik saavutada konkurentsieelist tuginedes eelkõige oma sisemistele ressurssidele ja võimekustele. Ressursipõhine teooria (resource-based theory) käsitleb oluliste ressurssidena ja strateegiliste varadena materiaalseid vahendeid, töötajaid ning organisatsiooni kui sellist. Samal perioodil hakati inimeste juhtimise valdkonda senise personalijuhtimise (personnel management) asemel üha laiemalt nimetama inimressursi juhtimiseks (human resource management). Tänapäeval on inglise keelt kõnelevates riikides valdavalt kasutusel termin „inimressursi juhtimine”, saksa keeleruumis ja ka Eestis aga „personalijuhtimine”. Kuigi mõistetel „inimressursi juhtimine” ja „personalijuhtimine” puuduvad üheselt omaksvõetud definitsioonid, on lisaks keelekasutuse eripärale siiski välja kujunenud teatav tähenduste erinevus. Inimressursi juhtimine hõlmab kõiki tegevusi organisatsioonis, mis on seotud inimeste, inimeste töö korraldamise ja juhtimisega ning mille eesmärk on inimeste kui ressursi maksimaalne rakendamine organisatsiooni eesmärkide saavutamiseks. Inimressursi juhtimine on kõigi juhtide vastutus ning oluline osa nende tööst. Mõistega „personalijuhtimine” tähistatakse sageli ühte funktsionaalset juhtimise valdkonda, mis on spetsialistide vastutusala. Inimressursi juhtimine on loomulik osa iga organisatsiooni juhtimises, ka sellistes, kus puudub spetsiaalne personalijuhtimise allüksus või vastavad spetsialistid.

      Inimressursi juhtimise valdkonda ja selle seostatust erinevate huvigruppide ja keskkonnaga, organisatsiooni üldiste eesmärkide ning tulemuslikkusega kirjeldab Harvardi teadlaste 1984. aastal välja pakutud mudel (vt joonis 1).

      JOONIS 1. Inimressursi juhtimise roll organisatsiooni tulemuste kujunemisel (Beer jt, 1984)

      Antud mudelis kajastub nii inimressursi juhtimise keerukus kui ka mõjukus. Inimressursi juhtimise praktikad on alati mõjutatud erinevate huvigruppide ootustest ja konkreetsest kontekstist. Vastuvõetud otsused ja rakendatavad poliitikad on aga otseseks sisendiks võimalikule tulemusele. Peamine sõnum personalijuhtimisele kui professionaalsele tegevusvaldkonnale on selles, et personalijuhtimine seostub laiema keskkonnaga ning on osa organisatsiooni (äri)tegevusest, mitte selle kõrval ja sellest eraldi seisev tegevus.

      Organisatsiooni tulemuslikkus sõltub paljudest omavahel vastastikku seotud ja üksteist mõjutavatest teguritest. Seetõttu on üsna keeruline leida ühest põhjuslikku seost personalijuhtimise ja organisatsiooni edukuse vahel. Harvardi mudelile toetudes võib väita, et personalijuhtimise põhimõtted ja praktikad, mis on planeeritud kooskõlas ja lähtuvad organisatsiooni eesmärkidest ning toetavad valitud strateegilist suunda, annavad eduka rakendamise korral igal juhul oma panuse tulemuste parandamisse.

      1.1. Strateegiline tööjõupoliitika

      Järjest kasvav surve efektiivsusele nõuab organisatsioonidelt põhjalikult läbimõeldud tegutsemist ning valikute tegemist. Organisatsiooni eesmärkideni jõudmiseks on tähtis saavutada kõigi oluliste ressursside maksimaalne rakendamine.

      Tööjõud (workforce) on enamikes tänapäeva organisatsioonides oluline ressurss. Töötajaskonna panus ning roll konkurentsieelise loomisel ja eesmärkide saavutamisel suureneb. Järelikult saab organisatsioon olla jätkusuutlik ning efektiivne ainult siis, kui ta läheneb oma töötajaskonnale strateegiliselt, teatavaid valikuid tehes. See eeldab strateegilise tööjõupoliitika väljatöötamist ning rakendamist.

      Strateegilise tööjõupoliitika lähtekohaks on ettevõtte strateegia. Tööjõustrateegia peaks vastama kahele küsimusele:

      1) missugused on tööjõu kriitilised parameetrid konkreetse organisatsiooni kontekstis ja töötajaskonna panus ettevõtte eesmärkide saavutamisse ning konkurentsieelisesse?

      2) kuidas tuleks töötajaskonda kohelda, et seda panust realiseerida?

      Sõltuvalt tegevusvaldkonnast ja valitud strateegiast on kriitilised tööjõu parameetrid ja panus erinevad. Need võivad olla näiteks tööjõu hind, kvalifikatsioon, püsivus, pühendumus jne.

      Iga strateegia loomine tähendab teatud valikute tegemist ja diferentseerimist. Strateegilise tööjõupoliitika loomist tuleb käsitleda protsessina, mis sisaldab erinevaid etappe ja tegevusi:

      1) ettevõtte strateegia elluviimiseks vajalike võimekuste määratlemine;

      2) ettevõtte strateegiliste võimekuste realiseerimisel otsustavat osa etendavate ametikohtade leidmine;

      3) nõuete ja oskuste kirjeldamine strateegiliselt olulistel ametikohtadel