Управление человеческими ресурсами. Уроки эффективного HR-менеджмента. И. К. Макарова

взаимодействия кадровой службы с другими подразделениями, сотрудниками (на основе опроса смежных подразделений и сотрудников организации);

      • оценка программ обучения;

      • расходы при проведении специальных программ и проектов в области кадрового менеджмента;

      • своевременность и полнота решения задач, поставленных в корпоративных программах и планах.

      Представляют интерес результаты ежегодного исследования оценки эффективности систем управления персоналом в российских организациях, проведенного в 2010 г. Price-waterhouseCoopers HR Benchmarking Survey (в нем приняли участие 53 российские и международные компании, работающие в России):

      1. Отдача от инвестиций в персонал крупных компаний снизилась с 2,7 до 1,5 долл, выручки на каждый вложенный в сотрудников доллар. Для сравнения: в Европе этот показатель не изменился.

      2. Выручка на одного штатного сотрудника снизилась с 264602 до 191868 долл. Для сравнения: в Европе этот показатель также снизился, но в значительно меньшей степени: с 243758 до 218 636 долл.

      3. Текучесть кадров остается высокой. В 2009 г. она составила 20,4 %. В Европе этот показатель —17,4 %.

      4. Затраты на подбор персонала в России в 2009 г. составили 1211 долл. В Европе лишь 643 долл.

      5. Затраты на обучение персонала в российских компаниях составили в среднем лишь 175 долл, в год на человека, а в европейских компаниях – 374 долл.

      Реализация сложных задач системного, стратегического подхода к управлению человеческими ресурсами требует не просто кадровиков-администраторов, а менеджеров, способных наряду с традиционными функциями решать задачи регулирования трудовых отношений, социального развития, корпоративного обучения, стимулирования инновационной и предпринимательской деятельности.

      Современный менеджер в области человеческих ресурсов должен быть одновременно:

      • организатором коллективной трудовой деятельности путем создания необходимых организационных, социально-экономических условий;

      • психологом и социологом, с тем чтобы учитывать индивидуальные возможности и особенности каждого работника и создавать благоприятную атмосферу для достижения успеха;

      • экономистом, анализирующим, прогнозирующим и учитывающим затраты и достигнутые результаты для принятия решений;

      • стратегическим партнером высшего и линейного менеджмента компании; проводником перемен и защитником интересов сотрудников, повышая уровень их вовлеченности и приверженности организации.

      Как стратеги специалисты службы УЧР занимаются важными долгосрочными вопросами, касающимися управления людьми и их развития. Они руководствуются бизнес-планами организации и одновременно участвуют в их создании. Основной целью стратегического УЧР является создание стратегических возможностей за счет обеспечения организации квалифицированными, лояльными и хорошо мотивированными работниками, которые нужны для достижения долгосрочного конкурентного преимущества. Как стратегический партнер HR-менеджер должен обладать знаниями и навыками, присущими каждому