Sich und andere führen (E-Book). Karl Kälin

       5.1.3 Energie hat ein begrenztes Volumen

       5.1.4 Jede Energie ist gesteuert und gebremst

       5.2 Das Energie-Selbstmanagement

       5.2.1 Das Erkennen und Beheben der persönlichen Energieverschwender

       5.2.1.1 Ärger als Energieverschwender

       5.2.1.2 Zwang als Energieverschwender

       5.2.1.3 Blockierung als Energieverschwender

       5.2.1.4 Stress als Energieverschwender

       5.3 Mit Energie aufladen

       5.3.1 Das Energetisieren von Zielen

       5.3.2 Energetisieren nach dem Prinzip der lokalen Theorie

       5.3.3 Energetisieren nach dem Prinzip der Selbstorganisation

       5.4 Auf Energielöcher richtig reagieren

       5.4.1 Falsche Reaktionen

       5.4.2 Richtige Reaktionen

       5.5 Die Tempo-30-Zonen der Führung

       5.6 Fünf Tipps

       4 Anhang

       1 Literaturverzeichnis

       2 Autorinnen und Autoren

       Vorwort

      Beim Erscheinen der ersten Auflage dieses Buches 1985 haben wir auf einen damals beobachtbaren Trend hingewiesen, der sich in den letzten 30 Jahren deutlich verstärkt hat: «Die rasche Anpassung der Unternehmen an die beschleunigten Umfeldveränderungen setzen erhöhte Lern- und Veränderungsbereitschaft der Führungskräfte und Mitarbeitenden voraus». Neben fachtechnischen und betriebswirtschaftlichen Kenntnissen werden besonders in den Bereichen Sozialkompetenz und Persönlichkeitsentwicklung in Zukunft höhere Anforderungen gestellt. Es freut uns, dass dieses Buch nun bereits in der 17. Auflage erscheint und so etwas wie ein «Standardwerk» in der Aus- und Weiterbildung von Führungskräften und Mitarbeitenden geworden ist, welches aufzeigt, was in der Führungskräfteentwicklung über den Tag hinaus Bestand hat.

      Nach wie vor sind wir überzeugt, dass echte Veränderungen bei uns selbst beginnen und dass Selbst-, Team- und Organisationsentwicklung voneinander abhängen und sich gegenseitig beeinflussen.

      So ist in letzter Zeit das «Denken und Handeln in Systemen» in den Vordergrund gerückt. Wie lerne ich, die Organisation, in der ich arbeite, zu verstehen und mich intelligent und kompetent in ihr zu bewegen, Entwicklungen auszulösen und Impulse zu Veränderungen zu vermitteln? Oder wie berücksichtige ich die unterschiedlichen Bedürfnisse verschiedener Anspruchsgruppen («Diversity»)?

      Ein Kapitel beschäftigt sich insbesondere mit der Frage, wie die Anforderungen an den Job mit dem Profil des oder der Mitarbeitenden optimal in Einklang zu bringen sind.

      Die zahlreichen Veränderungen, die durch die Technologie getriebene Geschwindigkeit und ständige Erreichbarkeit erfordern zusätzliche Kompetenzen im Umgang mit der psychischen Energie. Diesem Thema ist ebenfalls ein neuer Beitrag gewidmet.

      Die Hälfte des Wissens wird bis in fünf Jahren veraltet sein, hören heute die Studierenden. Leider weiss man nicht, welche Hälfte. Nach wie vor gibt es wesentliche Verhaltensmuster und Grundwerte, die immer gelten. Mitarbeitende wollen respektiert und geachtet werden.

      Der soziotechnische Ansatz in der Führung, den wir u.a. auch in der neuen Auflage vertreten, gilt in der Führungskräfteforschung heute als Metakategorie. Beibehalten haben wir auch das Konzept der Transaktionsanalyse als bewährtes Konzept in der Persönlichkeitsentwicklung. Sie bringt komplexe Zusammenhänge auf einen einfachen grafischen Nenner und bietet schnelle Einsichten.

      Die Fragebogen zur Selbstanalyse, die in der Praxis breite Verwendung finden, haben wir nur minimal verändert, sodass die Auswertungsdaten (z. B. bei Langzeituntersuchungen) nach wie vor vergleichbar sind.

      Härtere Wettbewerbsbedingungen fordern die Unternehmen heute besonders heraus. Allerdings kann die Lösung nicht allein in Restrukturierungs- und Redimensionierungsprojekten liegen. Wo der pausenlose Druck auf die Mitarbeitenden zu inneren Kündigungen und Frustrationen führt, stimmen über kurz oder lang die Kundenbeziehungen und damit auch die Zahlen nicht mehr. Untersuchungen haben längst den Wert positiver Stimmungen und Gefühle für erfolgreiches Arbeiten nachgewiesen.

      Ein entscheidender Erfolgsfaktor liegt in der Optimierung des Zwischenmenschlichen im Unternehmen, denn langfristig werden nur Organisationen mit engagierten, selbstständigen und innovativen Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen wirklich erfolgreich sein.

       Die Autoren und Autorinnen

       Einleitung

      Der Erfolg eines Unternehmens ist in einer Zeit des raschen wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Wandels stärker von qualifizierten Führungskräften abhängig als in Zeiten des gleichmässigen Wachstums. Viele Unternehmen verfügen heute über hochentwickelte und gut funktionierende Managementsysteme. Datentransparenz und Datenzugriff verbessern sich dauernd. In dem Masse aber, wie Führungskräfte mit Führungstechnologien, Planungssystemen und Computerprogrammen immer wirkungsvoller unterstützt werden, spielt sich die Führungsarbeit zunehmend auch im menschlich-sozialen Bereich ab.

      Viele Führungskräfte bestätigen, dass sie dort nicht mehr weiterkommen, wo Menschliches ins Spiel gerät, also dort, wo die Zusammenarbeit mit Kollegen und Kolleginnen, Vorgesetzten, im Team, mit den Mitarbeitenden beginnt. Vielen wird mehr und mehr bewusst, dass betriebswirtschaftliches Fachwissen allein nicht mehr genügt. Wir sind überzeugt, dass sich die Anforderungen an Führungskräfte fortlaufend verändern. Persönliche und zwischenmenschliche Führungskompetenz sind gefragter denn je. Von einer Führungskraft wird verlangt, dass sie sich zum Experten oder zur Expertin in Fragen der zwischenmenschlichen Beziehungen und in Fragen der Veränderung von Organisationen durch Einflussnahme auf den Menschen entwickelt. Unsere Überzeugung stützt sich auf nachvollziehbare Beobachtungen:

      

Das Rationalitätsprinzip, dem Organisationen lange huldigten, schützt nicht vor Misserfolgen. Menschen sind die Substanz, die