El Valer de los valores. Horacio Bolaños

(ii) responder a requerimientos de transparencia, responsabilidad social empresaria y productos o servicios sustentables; (iii) promover la diversidad y heterogeneidad en la configuración de los cuadros y de la dotación en general y (iv) asegurar la agilidad y velocidad de respuesta en la toma de decisiones.

      Además, enfrentan estos desafíos con una ausencia notable de paradigmas sociales, económicos y culturales generalizados. Como puede deducirse, no resulta sencillo construir consensos internos rápidos ante las situaciones críticas frecuentes que deben superase.

      Asumiendo las demandas mencionadas y debido a las turbulencias y cambios profundos que atraviesan las organizaciones, parece que ha llegado el momento de atender el tema de la gestión de los valores intangibles. Es decir, plantearse cómo debería gerenciar la organización este tipo de valores para generar credibilidad entre todas las personas y grupos con los que interactúa cuando los intereses particulares entran en pugna, más allá de la legitimidad de cada uno de ellos.

      Las decisiones a tomar suelen traer aparejados conflictos de principios y presunciones básicas. La misma concepción de los marcos valorativos es puesta a prueba de manera frecuente. Los valores intangibles –de creciente importancia en los últimos decenios– irrumpieron en las mesas de los directorios con insolente contundencia, a pesar de la poca experiencia y conocimiento para manejarlos.

      Si bien se ha escrito bastante sobre la gestión por valores, desde que Peter Drucker instalara el tema en los lejanos años cincuenta del siglo pasado, parece que falta reflexión suficiente sobre la gestión de los mismos, sean estos cuales fueren.

      Precisamente, el intento de este trabajo es proponer un conjunto de reflexiones que ayuden a gestionar este tipo de intangibles teniendo en cuenta que los valores no son entes ni propiedades, sino relaciones conflictivas y jerárquicas, además de ser ellos mismos susceptibles de ser entendidos de diferentes maneras. Solo como ejemplo, puede mencionarse que habrá quienes sostengan que las cosas (materiales o ideales) valen porque las personas las prefieren y otros dirán que se las prefieren porque tienen valor intrínseco.

      b) Los valores y las estructuras para tomar decisiones

Como en este trabajo me focalizo en los aspectos prácticos de la gestión de los valores, es imprescindible ubicar su análisis en el contexto organizacional. Las organizaciones son constructos sociales ideados para tomar decisiones y obrar en consecuencia. Pero, como señala Marvin Brown⁴, las organizaciones son simultáneamente estructuras de roles y comunidades de personas. Esta enunciación implica que los aspectos racionales de la estructura y el juego de roles pautados se inscriben dentro de una comunidad de personas que, como tal, tiende a ser horizontal, afectiva, compleja y contradictoria.

      La dinámica entre ambos aspectos –el racional de la estructura de roles y el emocional de la comunidad de personas– es y ha sido motivo de investigación por parte de las disciplinas más preparadas para ello: la psicología, la administración de empresas y, fundamentalmente, la sociología.

      Tomar decisiones, como bien lo saben los directivos, es optar por una línea de acción y desechar otras. Y, generalmente, no se trata de opciones entre acciones correctas y acciones incorrectas, sino entre acciones que ambas pueden ser correctas o ambas pueden significar el daño menor, pero igualmente penosas. Es el drama de las opciones morales que nos presentan tantas obras literarias, dramas teatrales y películas cinematográficas. El ejemplo que suele emplearse –dada su universalidad– es el que plantea Sófocles en su obra Antígona. Básicamente, el dramaturgo griego coloca a su heroína ante la disyuntiva de tener que decidir si obedece la ley ancestral de los dioses, que la obliga a enterrar el cuerpo de su hermano muerto por razones políticas, o cumplir la orden del Gobierno, que impide que se efectúe la inhumación del cuerpo de un enemigo. Antígona seguirá la ley de los dioses y entregará su vida por esa decisión.

      Fuera del mundo de la literatura y acercándonos al ámbito de las decisiones empresariales, son numerosas las situaciones que plantean la necesidad de decidir sobre caminos de acción que implican diferentes prioridades de los intereses en juego.

Ya la red de los grupos relacionados con las organizaciones, o stakeholders, ilustra sobre la dificultad de saber a quién priorizar en momentos en que los recursos resultan escasos. El tema de la conflictividad entre valores fue puesto de relieve por Ricardo Maliandi en su último y exhaustivo trabajo sobre la ética convergente⁵. Este tipo de problemas se inscribe en el campo de la filosofía y, más específicamente, en el de los valores (o axiología) y la ética.

      c) La importancia de atender a la conflictividad de los valores

Cuando las organizaciones se enfrentan a decisiones que implican valores y supuestos personales muy arraigados, tienden a fragmentarse y entran en procesos deliberativos a veces muy confrontativos que suelen tener consecuencias importantes sobre los aspectos económicos de las mismas⁶.

Una de las razones por las que eso ocurre es que los equipos profesionales disponen generalmente de métodos conocidos para debatir sobre problemas de índole técnica o, como los caracteriza Heifetz⁷, problemas cuya solución puede ser conocida o anticipada. Pero cuando el tema en discusión implica poner en juego valoraciones y creencias personales, pareciera que las pasiones impiden encontrar un método de análisis compartido que admita la consideración de los diferentes puntos de vista en juego, sin que ello desemboque en disputas y animadversiones entre las personas que asumen las posiciones en pugna.

      La época en que nos toca actuar es prolífica en plantear desafíos para los cuales no hay experiencia previa y requieren nuevas respuestas. Como era de esperar, hay bastante coincidencia en la literatura especializada en temas de dirección empresaria en señalar las turbulencias de diferente tipo y magnitud que deben enfrentar las organizaciones en los tiempos actuales.

Con repasar los temarios de congresos y encuentros recientes de los especialistas en la gestión de personas, podemos darnos una idea de las preocupaciones de los actuales directivos. Con frecuencia, se mencionan la inevitable robotización, la inteligencia artificial, los big data, la ya instalada práctica del teletrabajo, las nuevas aplicaciones de los equipos móviles, el manejo de la diversidad interna (entre las que la etaria aparece con recurrencia), la incidencia de las redes sociales, la pérdida de vigencia de modelos tradicionales de autoridad, los cambios en las fuentes de energía o la tendencia a la segmentación e individualización como reacción a las fuerzas globalizantes de la tecnología. Un mundo multipolar, ambiguo, cambiante, inestable –líquido, al decir de Bauman⁸– se reconfigura en meses, e incluso en días. A este panorama hay que agregarle el impacto de la pandemia del coronavirus. Asumir que no hay respuestas generales y que cada organización debe decidir su posicionamiento particular parece ser la réplica más apropiada ante las circunstancias en que nos toca vivir.

      Es por ello que, en un entorno difuso y complejo como el presente, mantener la coherencia no es sencillo. Y si la credibilidad es un insumo clave para atraer y retener talentos, parece apropiado dedicarle al tema una importancia primordial y no secundaria.

      Cómo abordar el tema y alcanzar consenso utilizando la diversidad como recurso y no como barrera es el propósito de este libro.

      Pero hay otro aspecto que vuelve recomendable abocarse a tratar el tema de los valores como parte de la agenda estratégica directiva. Ese aspecto es la oportunidad. Esperar a abordar la diferencia en las escalas valorativas cuando estas entran en juego por la necesidad y urgencia de una toma de decisión favorece que el tema de la jerarquía valorativa y su aplicabilidad se vuelva un elemento más en la lucha por el poder y la primacía personal. Seguramente, quienes lean estas líneas habrán experimentado, al igual que yo, situaciones tensas, incómodas e improductivas al momento de tener que decidir la respuesta a un apriete sindical, la política de endeudamiento o un recorte en la nómina de personal, por recordar algunas.

      Como describe muy bien Chris Argyris en el libro mencionado, los actores rápidamente toman partido por alternativas diferentes y pasan a defenderlas airadamente y como si se tratara de algo personal.