El Valer de los valores. Horacio Bolaños

reconocer el aporte que he recibido de todas las personas que han contribuido a que estas reflexiones tomaran forma. Desde el acto mismo de mi concepción, soy sujeto activo del intercambio con cada una de las personas con las que he interactuado. Cada una, a su manera, dejó una huella con la que fui tratando de construir mi existencia. En particular, familiares, profesores, jefes y colegas amigos.

      Reconocido esto, intentaré resumir los aportes más directos que considero parte de este trabajo.

      A fines de los años noventa tuve la oportunidad de tomar contacto con la obra y la persona del Dr. Marvin T. Brown, filósofo estadounidense que acababa de publicar sus trabajos en español sobre ética empresarial. Sus visitas a la Argentina me ayudaron a comprender con mayor profundidad su método y enfoque constructivo sobre los debates éticos. Mucho le debo a Marvin lo aprendido en las charlas y encuentros, tanto en el país como en su casa en Berkeley, California.

      La Asociación Cristiana de Dirigentes de Empresa (ACDE) me invitó en el año 2004 a colaborar en un programa que se llamó “Empresa y valores”. Con su directora, la Lic. Patricia Recarte, realizamos varios talleres con las mesas directivas de empresas locales que se animaron a realizar detallados análisis sobre la vigencia en la práctica de valores que decían sostener. Esa fue la semilla inicial que me alentó a pensar que era posible profundizar en instrumentos que abordaran el tema de los valores intangibles. Poco después, en el ámbito de esta misma institución, participé en la difusión del documento “La rentabilidad de los valores”, una guía para el desarrollo de una visión cristiana de la responsabilidad social empresaria, documento de carácter internacional. A Patricia y a las autoridades de esa institución mi agradecido reconocimiento por haberme hecho partícipe de esas experiencias.

      Como en la ACDE encontré un ambiente propicio para volcar inquietudes sobre la mejor manera de ayudar a las empresas a ser más eficientes y humanas, colaboré en varios proyectos desafiantes, como la integración del Consejo de Redacción de la revista Empresa, la dirección del Programa de Dirigencia Empresarial (PRODIEM) y otros. Allí tuve la oportunidad de conocer colegas con los que, con el tiempo, desarrollamos una amistad que me honra y que me enriquece constantemente. Tal vez ellos lo ignoren, pero cada uno a su manera me ayudó a madurar una dimensión espiritual largamente aletargada, y por eso me siento obligado a nombrarlos: Luis Riva, Eduardo Alsina, Celso Arabetti, Carlos Garaventa, Eduardo Otsubo, Héctor Mario Rodríguez, Luis Bameule, Fernán de Elizalde, Pablo Bevilaqua, José María Simone, Adolfo Ablático, Gabriel Aramouni, Mario Franzini, Jaime Feeney, Roberto Martín, Juan Uribe, por nombrar solo a los que más frecuento.

      Entre esos colegas y amigos, les debo especial agradecimiento a Luis Riva y Eduardo Alsina (empresarios con intensa experiencia en la conducción de negocios complejos), que se tomaron el trabajo de leer el original de este libro y me ayudaron a mejorar el estilo y los contenidos. Pero, sobre todo, les debo el afecto, empuje y entusiasmo que me dieron para llevar adelante este proyecto. Además, Luis Riva tuvo la deferencia de incluir este nuevo título entre las publicaciones de la consultora Managers, que preside y por ese motivo es el autor del prólogo del presente trabajo.

      Con Roberto Martín y Noemí González, directores de la consultora Tramas, estoy en deuda porque, además de su afecto, me brindaron la posibilidad de exponer tempranamente estas ideas ante el selecto grupo de sus colaboradores. Sus acertadas y agudas sugerencia para profundizar y ejemplificar conceptos se reflejan en muchos pasajes del texto. En particular, en cada una de las referencias a las empresas de familia.

      Gustavo Aquino, colega en el área de gestión de personas, incansable lector, con su enciclopedismo renacentista, también me alentó a someter al juicio de otros colegas y profesionales estas reflexiones.

      Por la confección material del presente proyecto, le debo especial reconocimiento a mi hijo Pablo, diseñador gráfico y artista plástico, que armó y organizó el original para que fuera a la editorial Temas, donde Jorge Scarfi, Betiana Cabutti y su creativo equipo me apoyaron una vez más para que estas páginas tomaran el estatus de libro. No puedo dejar de agradecer, también, el impecable trabajo de revisión y corrección que realizó Julieta Berardo.

      Con María Rosa Zanini, “esposa y amiga”, soñamos una familia y la conseguimos, imaginamos un país y fracasamos, proyectamos un futuro juntos hace cincuenta y tres años y continuamos empeñados en disfrutarlo. Sin su permanente soporte intelectual y afectivo estas páginas no existirían.

      INTRODUCCIÓN

      a) Antecedentes

Hace poco más de diez años, abordé el tema del posicionamiento estratégico de la gestión de personas en las organizaciones. En ese trabajo, intenté describir el modelo conceptual que utilizamos en el entonces conocido Grupo Bemberg (Cervecería Quilmes) para coordinar e impulsar coherentemente un cambio transformacional significativo. Traté de resaltar la importancia que tuvo, para el éxito del proceso, la coherencia entre las distintas prácticas y políticas aplicadas para que la gestión de las personas en el día a día se ajustara al marco valorativo definido por sus directivos y accionistas. Se trataba de directivos convencidos de que es posible y vale la pena construir organizaciones sustentables, equitativas e integradas con la comunidad².

      En los diez años siguientes, tuve la oportunidad de colaborar en la instalación y desarrollo del proyecto del Great Place to Work Institute© en Argentina, Uruguay, Paraguay y Bolivia. A través de la aplicación de esa encuesta, pude conocer a muchos directivos y profesionales de empresas –muy diferentes en su origen, rubro y tamaño– que se ocupaban genuinamente del desarrollo de organizaciones saludables y sustentables.

      Como unos lo conseguían más que otros, en poco tiempo fui notando que la principal diferencia radicaba en la credibilidad que los directivos lograban generar entre sus colaboradores sobre sus propósitos, decisiones, transparencia y coherencia de las implementaciones. Una vez más, me pareció significativo profundizar en cómo alcanzar esa coherencia generadora de credibilidad, especialmente en tiempos en que la humanidad vuelve a atravesar un período de cambio de paradigma, tal vez algo más acelerado que en otros momentos de la historia.

      La irrupción de un previsible pero ignorado virus ha tornado más necesaria la urgencia de repensar a las organizaciones, especialmente las empresarias, para dar respuesta a demandas nuevas de la sociedad. Se trata de demandas que, como trato de delinear más adelante, implican imaginar un reordenamiento y jerarquización de las variables que constituyen el mundo del trabajo. Pero en el centro de las demandas me parece ver la generación de credibilidad por parte de aquellos responsables de tomar las decisiones que orienten los cambios imprescindibles.

      Se sabe que la coherencia en el comportamiento de las personas genera credibilidad. En las organizaciones, la credibilidad se construye por la congruencia en las decisiones corporativas más que por la coherencia individual de las personas que las adoptan. Pero ¿cómo saber que son coherentes si, casi a diario, en el entorno se cambian el orden de las prioridades y la jerarquía de los valores?

La coherencia³ en las decisiones organizacionales, como aquí la entiendo, se construye en el día a día, pero, sobre todo, en los momentos de las decisiones críticas que ponen en juego valores, intereses y creencias básicas de quienes deben asumir qué curso de acción deberá seguirse. Desde mi perspectiva, noté que equipos directivos muy bien formados contaban con efectivos métodos de análisis para hallar soluciones financieras, operativas, comerciales o logísticas, pero carecían de categorías precisas y de un método adecuado para conciliar posiciones cuando entraban a jugar valores o creencias muy arraigados.

      Si, como todo lo indica, la diversidad dentro de las organizaciones no solo debe aceptarse, sino que debe fomentarse y procurarse, el tema de la comprensión y aceptación del mundo valorativo de aquellos que piensan diferente debe ser un tema central. Además, como casi todo lo obvio y cotidiano, muchas veces las personas no somos conscientes de cómo manejamos nuestras escalas de valores según los marcos situacionales en los que debemos tomar las decisiones, tanto las simples como las más complejas; por lo tanto, no resulta fácil entender cómo lo hacen los demás y por qué.

      Las organizaciones enfrentan en