Führung in der Technik. Dieter Brendt

       interne Trainings,

       externe Coachings,

       externe Fortbildung,

       Unterstützungsmöglichkeiten für externe Fortbildung.

      Nachdem man sich Klarheit über sinnvolle und zur Verfügung stehenden Möglichkeiten geschaffen hat, kann man mit den Vorbereitungen eines Interviews beginnen.

      Folgender Ablauf eines Interviews hat sich für mich bewährt:

      1 Einladung zum GesprächHier ist zu beachten, dass die möglichen Potenzialträger:innen über den Wunsch des Gespräches mit Gesprächsgrund rechtzeitig informiert werden. Keinesfalls sollte man kurzfristig anberaumte oder spontane Gespräche durchführen. Diese überfordern viele mögliche Potenzialträger:innen und sind nicht zielführend. Häufig kommen von Potenzialträger:innen aus Angst etwas Falsches zu sagen Antworten wie: „Ja, würde ich gern machen“, „ja, sehe ich auch so“, „ja, könnte ich mir vorstellen“.

      2 Schaffen einer lockeren GesprächsatmosphäreHier heißt es die Potenzialträger:innen willkommen heißen und ihnen einen Platz am Gesprächstisch anbieten, vorzugsweise in einer 90-Grad-Sitzordnung. Keinesfalls sollten diese Gespräche über den Schreibtisch der Führungskraft erfolgen. Nach einem kleinen ‚warm up‘ ist den möglichen Potenzialträger:innen mitzuteilen, warum sie schon länger positiv aufgefallen sind und wie man zu dieser Einschätzung gelangt ist. Ziel ist es, den Mitarbeitenden darzustellen, warum aus Sicht der Führungskraft Potenzial bei ihnen besteht.

      3 GesprächsführungZur Ermittlung der möglichen Potenziale sollten Fragetechniken mittels W-Fragen oder offenen Fragestellungen zu folgenden Themenstellungen angewendet werden.Wo sehen Sie sich in 5–10 Jahren?Wo sind aus Ihrer Sicht Ihre Stärken und Schwächen?Was für Tätigkeiten und Aufgaben reizen Sie mehr: Fach-/Sachaufgaben, organisatorische Aufgaben, Projektaufgaben oder Führungsaufgaben?Wichtig ist hierbei, den möglichen Potenzialträger:innen genug Redezeit einzuräumen, sie nicht zu unterbrechen und sie nicht in die Richtung zu drängen, in der das Potenzial vermutet wird. Die Führungskraft sollte den Potenzialträger:innen vielmehr Möglichkeiten und Wege aufzeigen, wobei aus meiner Sicht zu Anfang immer folgende Richtungsfrage zu berücksichtigen ist: „Sehen sie sich in 5–10 Jahren eher im Bereich der Mitarbeiter:innenführung oder in einem Bereich mit Fach- und Sachaufgaben bzw. Projektaufgaben?“

      4 Beenden des Gespräches und FolgeterminAm Ende sollte den Mitarbeitenden, unabhängig vom Ergebnis des Gespräches für die Gesprächsbereitschaft gedankt werden. Bei einem positiven Ergebnis hinsichtlich der Einschätzung von vorhandenen Potenzialen und der Einwilligung der Mitarbeitenden diese weiter zu entwickeln, ist ein weiterer Gesprächstermin in frühestens einem Monat zu vereinbaren. Sowohl Potenzialträger:innen als auch Führungskraft benötigen Zeit, um über die besprochenen Themen nochmals nachzudenken, diese zu verarbeiten und um ein mögliches Zielbild zu entwickeln. Weiterentwicklung von Potenzial bedarf ‚Willens und Bereitschaft‘ von beiden Seiten.

      Mit den im Interview gewonnenen Erkenntnissen lassen sich bei Mitarbeitenden vorhandene, vielleicht auch unbekannte Potenziale weiterentwickeln. Es ist eine gezielte Mitarbeiter:innenentwicklung oder auch eine Entwicklung hinsichtlich der Nachfolgeregelung kontinuierlich und aufbauend möglich.

      Es bieten sich für mich hier die bekannten Personalentwicklungsmethoden an:

       On the Job Training

       Near the Job Training

       Internes Coaching

       Externes Coaching

       Externe Weiterbildung

      Diese Methoden sind entsprechend der Ausprägung der vorhandenen Potenziale einzeln oder teilweise auch zusammen anzuwenden. Grundlage zur Ermittlung der anzuwendenden Methode sowie die Ermittlung von Trainingsinhalten ist hier das Mitarbeiter:innen- oder in diesem Fall das Personal-Entwicklungsgespräch. Dieses sollte mit den Potenzialträger:innen zwei- oder dreimal im Jahr geführt werden.

      In meiner Praxis hat sich für die Weiterentwicklung von Potenzialträger:innen die Verbindung von ‚On the Job Training‘On the Job Training und ‚Externes Coaching‘ als erfolgversprechendste Entwicklungsmethode erwiesen.“

      FRAGE: „Wie beeinflussen Change-Prozesse oder andere aktuelle Ereignisse das Erkennen und Weiterentwickeln von Potenzialträger:innen?“

      Interner Coach: „Change-Prozesse aus Eigenmotivation und kontinuierlicher Weiterentwicklung wirken motivierend auf Mitarbeitende und Führungskräfte. Ein verordneter Change-Prozess verändert alles und kann schlimmstenfalls das Gegenteil bewirken, eine Abteilung oder einen Bereich lähmen, sowie auf Mitarbeitende demotivierend wirken. Jede Veränderung wirkt auf Mitarbeitende und Führungskräfte und kann, je nachdem wie der Change-Prozess durchgeführt wird, zur starken Belastung werden. Es sollen zusätzliche Aufgaben durch die mittleren und unteren Führungsebenen geleistet werden. Durch diese Mehrbelastung, besonders bei verordneten Change-Prozessen, bleibt die kontinuierliche Weiterentwicklung meist auf der Strecke. Somit kann diese Art der Veränderung in harmonischen Führungsteams zu Unruhe und Demotivation führen. Die Motivation zur eigenen Weiterentwicklung und Förderung von Potenzialträger:innen gerät in den Hintergrund oder findet aufgrund der durch den Change-Prozess erforderlichen Mehrbelastung ungenügend oder gar nicht mehr statt. Es werden erwartete Aufgaben erledigt und zeitweise ‚Dienst nach Vorschrift‘ gemacht.“

      FRAGE: „Welche Erfahrungen haben Sie in Change-Prozessen hinsichtlich Mitarbeiter:innenentwicklungMitarbeiter:innenentwicklungen und Veränderungen gemacht?“

      Interner Coach: „Viele erfahrene Führungskräfte der mittleren Führungsebene, etwa Meister, Gruppenleiter oder Teamleiter, neigen dazu, Veränderungen auf ‚Nicht-Machbarkeit‘ zu prüfen. Hierzu zählen Veränderungen zur Mitarbeiter:innenförderung und Mitarbeiter:innenentwicklung genauso wie Veränderungen in Fertigungsprozessen und Fertigungsabläufen. Es wird an Bewährtem festgehalten. Neuerungen, die aus verordneten Veränderungen resultieren, oder neue Methoden werden nur schwer, mit Nachdruck oder gar nicht angenommen.

      Veränderungen sind für die Weiterentwicklung von Unternehmensbereichen und Abteilungen aber kontinuierlich erforderlich. Die Veränderungen und die Weiterentwicklung von Potenzialträger:innen erfordern klare Zielsetzungen. Nur wenn ich als Führungskraft klare und eindeutige Zielsetzungen entwickelt habe, ist eine effektive und personelle Weiterentwicklung der Potenzialträger:innen und des Verantwortungsbereiches möglich.

      Das Durchführen von Interviews hilft hierbei die oft gegebene Kluft zwischen der jungen und alten Generation von Führungskräften zu überbrücken. Es ermöglicht eine kreative Kommunikation, in der neue Sichtweisen und Ideen entwickelt werden können.“

      FRAGE: „Wie kann man Führungskräften begegnen, die Veränderungen nur unwillig begleiten, aktuelle Methoden der Mitarbeiter:innenentwicklung nicht annehmen oder diesen entgegenarbeiten?“

      Interner Coach: „Führungskräfte, die sich mit Veränderungen schwertun, kann man nicht mit Zielvorgaben oder der Anwendung von anderen (als den gelebten) Führungsstilen und Führungstechniken zu Veränderungen zwingen. Hier ist vielmehr Geduld, Training und Ausdauer erforderlich. Die höhere Führungskraft sollte die Notwendigkeit der Veränderung immer wieder erklären und darstellen. Es ist zu verdeutlichen, aufgrund welcher Zwänge die angestrebte Veränderung durchgeführt werden muss. Man könnte dieser Art der Führungstechnik auch mit ‚jeder Tropfen höhlt den Stein‘ bezeichnen. Aus meiner Erfahrung ist dieses aber der einzige Weg, Mitarbeitende mit ablehnender Haltung und Skepsis mitzunehmen.

      Veränderungsprozesse und Mitarbeiter:innenentwicklung brauchen Zeit, Zeit, die in aktuellen Phasen häufig nicht verfügbar ist.

      Veränderungsprozesse und Mitarbeiter:innenentwicklung brauchen aber auch willige Mitarbeitende und Führungskräfte der unteren und mittleren Führungsebene. Diese müssen bereit sein, die zusätzlichen Aufgaben