Führung in der Technik. Dieter Brendt

zur Optimierung seines Führungshandelns, um offen, ehrlich und vertrauensvoll in den direkten Arbeits-, Führungs- und Kooperationsbeziehungen zu wirken und mit ggf. vorhandenen Widerständen konstruktiv umzugehen.“

      FRAGE: „Vor dem Hintergrund all dieser Erwartungen an mittlere Führungskräfte drängt sich die Frage auf, wie finde ich Mitarbeitende mit genügend Potenzial, um den Anforderungen gerecht zu werden?“

      Externer Coach: „Wir haben in Kooperation mit einem Unternehmen der Telekommunikations- und Informationstechnologie mit der PotenzialanalysePotenzialanalyse ein Verfahren entwickelt, das sich, angelehnt an Methoden des Assessment-Centers, als geeignet erwiesen hat, die Eignung von High Potentials aus den eigenen Reihen für höhere Führungs- oder Stabsfunktionen festzustellen.“

      1.3 Potenzialanalyse technischer Führungskräfte

      Im ersten Schritt des Pilotprojekts für die Tochtergesellschaft eines Industriekonzerns, die am Markt wie ein mittelständiges Unternehmen operiert, haben wir in einem Workshop mit Teilnehmenden der höheren Führungsebene (Geschäftsführer:innen und Bereichsleiter:innen) herausgearbeitet, welche Kompetenzen für die Erfüllung der Aufgaben im mittleren Management erforderlich sind und dabei mit Problemlösungs-, sozialer und persönlicher Kompetenz drei Bereiche ausgemacht, denen wir Fähigkeiten und Fertigkeiten zugeordnet haben.

      Um ein einheitliches Verständnis zu schaffen, sind diese stichwortartig definiert worden:

      Problemlösungskompetenz:

       Organisation und Planung: Prioritäten setzen, Umgang mit Komplexität, Arbeitsabläufe koordinieren

       Analysevermögen: Problemanalyse, schlussfolgerndes Denken, Analyse von Abläufen

       Unternehmerisches Selbstverständnis: Kostenorientierung, bereichsübergreifendes Denken, Identifikation, Servicedenken

       Strategisches Denken: Markt-/ Wettbewerbsdenken, Zielsetzung, Denken in Gesamtzusammenhängen

      Soziale Kompetenz:

       Führungsverhalten: Selbstverständnis, Delegation, Ziele setzen, Motivation, Steuerung, Direktivität, Informations- und Kommunikationsverhalten

       Durchsetzungsvermögen: Umgang mit Widerstand

       Partnerschaftlichkeit: Kooperation, Teamfähigkeit, Einfühlungsvermögen, Konfliktmanagement

       Begeisterungsfähigkeit: Überzeugungskraft, Verhandlungsgeschick, Rhetorik, Präsentieren

      Persönliche Kompetenz:

       Leistungsmotivation: Initiative, Dynamik, Power, Leistungswille

       Belastbarkeit: Ausdauer, Stressresistenz

       Flexibilität: Veränderungsbereitschaft, Kritikfähigkeit, Offenheit, Lernflexibilität

       Entscheidungsverhalten: Risikobereitschaft, Verantwortungsbereitschaft, Umsetzungsorientierung

       Im Weiteren sind zu den benannten Fähigkeiten und Fertigkeiten sog. „Verhaltensanker“Verhaltensanker herausgearbeitet worden, indem jeweils festgelegt worden ist, worauf sich die Interviewenden und Beobachtenden während der Potenzialanalyse fokussieren sollten.

       Zu jedem Kompetenzbereich sei hier ein Beispiel vorgestellt:

      Organisation und Planung (aus: Problemlösungskompetenz)

       Setzt Prioritäten sinnvoll

       Verfügt über effiziente Techniken der Planung u. Arbeitsorganisation

       und setzt sie sinnvoll ein

       Geht organisiert und strukturiert an die Lösung neuer Probleme heran

       Hat jederzeit einen guten Überblick über Probleme im Arbeitsbereich

       Stimmt die Tagesplanung mit betroffenen Personen ab

       Steuert systematisch die zur Zielerreichung notwendigen Mittel

      Führungsverhalten (aus: Soziale Kompetenz)

       Ist sich seiner Vorbildfunktion bewusst

       Hat Interesse an Führungsaufgaben und kann sie begründen

       Hat ein eigenes Führungsverständnis, das über die Fachverantwortung hinausgeht

       Gibt Informationen weiter und sorgt für Transparenz

       Delegiert Aufgaben sinnvoll

       Motiviert die Mitarbeitenden (z.B. Lob und Kritik, Einbeziehung in Entscheidungen, Delegation)

       Sieht sich für die Entwicklung seiner Mitarbeitenden verantwortlich (fachlich und persönlich)

       Bearbeitet Probleme mit Mitarbeitenden konstruktiv und offensiv

       Möchte seine Mitarbeitenden unterstützen

       Ist sich bewusst, dass Führung zeitintensiv ist

       Führt Gespräche effizient und reflektiert

      Entscheidungsverhalten (aus: persönliche Kompetenz)

       Prüft die Fakten und geht planvoll vor

       Schätzt die Risiken seines Vorgehens ab

       Geht begrenzte Risiken ein

       Übernimmt Verantwortung für sein Verhalten

      Schließlich haben sich die Teilnehmenden auf eine Skala zur Beurteilung der Fähigkeiten und Fertigkeiten geeinigt, wobei einfache Zeichen zur Beschreibung der Ausprägung (siehe zweite Zeile) dienen:

Im Hinblick auf … erfüllt die teilnehmende Person die Anforderungen zu
0-20%	21-40%	41-60%	61-80%	81-100%
-	!	>	+	++

      Tab. 1.4.: Skala zur Beurteilung der Fähigkeiten und Fertigkeiten

      An Ende des Workshops ist von den teilnehmenden oberen Führungskräften zu jeder Anforderung das SOLL für unterschiedliche berufliche Profile (Technik, Projektmanagement, Vertrieb etc.) festgelegt worden. Dementsprechend lässt sich jeweils ableiten, ob und wo die an der Potenzialanalyse teilnehmenden High Potentials Bedarf haben:

Im Hinblick … zeigt sich für die teilnehmende Person
Entwicklungsfeld	Entspricht den Anforderungen	Stärke

      Wir sind dann damit beauftragt worden an den Verhaltensankern, orientiert an allen Einzelkompetenzen, Methoden zu deren Beurteilung vorzuschlagen. Zur Disposition stehen:

       Testverfahren

       Übungen: Präsentation, Rollenspiel

       Geleitetes Interview

      Im