Sociología de las organizaciones Públicas. Mario José Krieger

de evaluación amplia de políticas y programas para reorientar las políticas públicas han sido virtualmente inexistentes. Cuando los programas con financiamiento externo preveían evaluaciones de resultados e impactos (en general a un alto costo), estas no mejoraron ni las operaciones ni la asignación de recursos.

      k) Las auditorías operacionales y de resultados implementadas o coordinadas por la SIGEN han sido escasas y en la Auditoría General de la Nación virtualmente inexistentes.

      l) El reemplazo (impulsado por organismos internacionales) de sistemas tradicionales de rendición de cuentas documental (ante un órgano jurisdiccional administrativo como el Tribunal de Cuentas) por balances de cuenta de inversión auditables integralmente (ante un órgano como la Auditoría General de la Nación), se realizó exceptuando no sólo el cargo patrimonial tradicional sino también la responsabilización de los funcionarios políticos. Estas reglas, sumadas a la eliminación de controles externos y previos y la debilidad del sistema de control interno permitieron un aumento significativo de situaciones de corrupción política.

      m) La curva de creación de fondos fiduciarios se aceleró a partir de la crisis de solvencia fiscal desde 1999 y a partir de la devaluación del 2002. A la utilización de la figura de la fiducia para la constitución lisa y llana de cuentas especiales, se le ha agregado la no-sujeción de los fondos fiduciarios a los controles internos y a la auditoría interna y externa establecidos por la ley de administración financiera.

      n) Todo esto lleva a la necesidad de desarrollar un ambiente de auditoría, transparencia y calidad en la información y control que permita evaluar tanto las políticas como la calidad de la gestión.

      Por ejemplo, la privatización de YPF resultó ser una mala política, independientemente de los procesos y procedimientos administrativos seguidos para lograr dicho objetivo. En otras concesiones, tal vez la política pudo haber sido correcta, pero la calidad de la gestión ha sido muy dudosa.

      Cuando en el futuro se analice el tema de los subsidios a servicios públicos o a alimentos, se corre el riesgo que por no tener normas y sistemas claros de control de gestión y de que una política que pudo ser correcta se vea enturbiada en su evaluación de gestión. Otro tanto ocurre con los fondos fiduciarios de los que se está abusando extra –presupuestariamente para lograr agilidad en la instrumentación y poder tener presupuestos plurianuales. Aquí también la falta de normas y sistemas claros de auditoría y control. Su carencia puede complicar a funcionarios que hoy se encargan de gestionarlos.

      La corrupción más gravosa suele ser sistémica y de lo que se trata es de crear auditorías de riesgo que lleven a modificar preventivamente los sistemas que pudieran generan oportunidades de dolo.

      Los gobiernos y las administraciones públicas son más eficientes si son evaluados y sus procesos y procedimientos evaluables y controlables. De allí que sean convenientes las múltiples instancias de evaluación y control. Control jerárquico, la Sindicatura General de la Nación en el ámbito del Poder Ejecutivo, la Auditoría General de la Nación, en el Legislativo, control parlamentario, social, audiencias públicas, etc. Existen un conjunto de reglas y regulaciones, que aunque a veces, por complejas, conspiran contra la agilidad y flexibilidad, son necesarias pues se trata de bienes públicos, donde la ciudadanía es la soberana y el funcionariado el responsable. De allí el desafío de encontrar mecanismos, procesos y procedimientos que al mismo tiempo sean flexibles y auditables.

      Cuando existe una débil institucionalidad política, los mecanismos de evaluación y control se tornan más inciertos, son débiles, funcionan mal o existen verdaderos agujeros negros fuera de todo ámbito auditable.

      La regulación y el control no sólo abarcan a los entes públicos sino también y muy especialmente a aquellos privados que explotan concesiones públicas y brindan servicios públicos a la comunidad y en los que es necesario proteger al usuario y a la comunidad de los excesos del mercado o de la arbitrariedad de monopolios u oligopolios.

9) Motivar y entrenar al personal en los objetivos, procesos y sistemas, acreditando sus competencias

      Se requiere un servicio civil profesional, basado en el mérito, la carrera y la acreditación y el reconocimiento de las competencias de los agentes.

      La gestión por competencias se complementa perfectamente con la gestión por objetivos y resultados. Por la primera se asignan las dotaciones y se capacita y entrena al personal en función de los objetivos y procesos organizacionales y de las competencias requeridas para alcanzar los logros. Por la segunda se evalúa el grado de cumplimiento de las metas que se han fijado a un equipo o unidad de gestión y resultados.

      El modelo de gestión es integral: Debe alinear con las políticas públicas los objetivos de la organización pública (mandato, visión, misión, plan estratégico) con los procesos y con las necesarias competencias de los recursos humanos para alcanzar el cumplimiento de objetivos y metas tal como se expresan en los convenios de resultados de gestión.

      Ello:

       Implica que la visión estratégica y los objetivos, expresados en metas, se hagan operativos hasta el nivel de equipos de trabajo o responsables individuales, según el caso.

       El logro de las metas comprometidas debe significar algún tipo de reconocimiento (material o de otro tipo) por parte de la organización a equipos o individuos, según correspondiere.

       Si bien los compromisos de resultados de gestión se firman con el nivel gerencial, éste, para poder cumplirlo, debe hacer operativas las metas en la pirámide organizacional bajo su dirección. Ello significa que las deberá bajar en la pirámide organizacional a través de unidades de gestión y resultados (departamentos, divisiones) hasta llegar a su mínima expresión: Equipos e individuos. El desarrollo del trabajo en equipo, el liderazgo efectivo y el desarrollo de las competencias son primordiales, en cuanto a recursos humanos se refiere para el logro de las metas planteadas en los compromisos de resultados de gestión.

       Los salarios variables: Resulta conveniente sincerar las escalas salariales a los niveles actuales y al mismo tiempo construir las bases del nuevo sistema funcional al modelo de gestión por resultados y a un desarrollo de los recursos humanos en función de las competencias.

       El modelo de competencias, objetivos y resultados plantea alinear la visión y misión de la organización pública (Planeamiento estratégico), sus objetivos, sus metas de planeamiento de la producción de bienes y servicios y sus equipos, con las capacidades de los recursos humanos.

       Por lo tanto, es conveniente desarrollar el directorio de ocupaciones y el de competencias del organismo (80), para una mejor y más flexible gestión de los recursos humanos, garantizar su empleabilidad y certificar las competencias adquiridas y hacer más eficientes los procesos de capacitación, migrando de las competencias actuales a las requeridas por los procesos y por los objetivos de la organización.

       La capacitación, entonces se encontrará centrada en aquellos aspectos que permitan migrar al agente de las competencias actuales a las requeridas por los procesos y objetivos organizacionales.

       Resulta conveniente entrenar al personal en técnicas de trabajo en equipo. Luego evaluar a los equipos por sus resultados. La evaluación del cumplimiento de metas por equipos (o áreas de gestión y resultados) es más económica que la de 360º o la individual por jefaturas y más fácil de vincular a los convenios de resultados de gestión. Es decir se vincula mejor a la medición de logros.

       Reservar la evaluación individual sólo para aquellas tareas que así lo requieran (Ej. inspectores).

       La gestión por competencias se complementa perfectamente con la gestión por objetivos y resultados. Por la primera se asignan las dotaciones y se capacita y entrena al personal en función de los objetivos y procesos organizacionales y de las competencias requeridas para alcanzar los logros. Por la segunda se evalúa el grado de cumplimiento de las metas que se han fijado a un equipo o unidad de gestión y resultados.

      La evaluación