El comportamiento administrativo. Herbert Alexander Simon

estos ‘deber ser’ y ‘ser’ mediante la lógica simplemente llevará a retroceder a nuevos ‘deber ser’ y ‘ser’ que fueron de modo similar postulados. La razón es totalmente instrumental. No nos dice dónde ir. A lo sumo, nos puede decir cómo llegar allí. Esto es un arma para acordar y ser empleada al servicio de cualquier objetivo que tengamos, bueno o malo. Hace una gran diferencia de nuestra visión de la condición humana si atribuimos nuestras dificultades al mal o a la ignorancia o a la irracionalidad –a la vileza de los objetivos o a nuestro desconocimiento de cómo llegar a ellos” (Simon, 1983.c).

      En la década del noventa, tampoco fue fructífero en el tema. Pero en una publicación de 1993, realizó una vinculación elíptica en relación con el concepto finalista. Dijo: “Estos objetivos finales, las cosas que de un modo u otro consideramos como un fin en sí mismo (excepto en la medida que tengan consecuencias y en que ellos sean pensados realmente como realización de otros objetivos) no tienen nada que ver con la racionalidad. Deben venir de algún otro lado. Usaré la expresión ‘no racional’ para aludir a estos aspectos del proceso de decisión que se refieren a esos objetivos finales” (Simon, 1993.b). En 1997, publicó la cuarta edición de esta obra (Simon, 1997.c).

      Como corolario del contenido referido al tema de hechos y valores, puedo decir que Simon utilizó el término “valores” para referirse a proposiciones éticas y no fueron, en su teoría, un criterio de elección, sino tan solo índices (de valor). Por eso es que enfatizó más lo procesal (Simon, 1978.c), es decir, procedimientos antes que resultados, utilizando el método de relación de valores, dado que estos expresan las motivaciones individuales hacia el mundo (afianzados por su dimensión finalista y teleológica) y, por ello, implican socialmente la noción de jerarquía sistémica que, sin duda, produjo una notable influencia en su teoría de la racionalidad limitada.

      04. La otra vertiente que plantea el Capítulo III es la distinción entre las cuestiones de política y las cuestiones de administración.

      La distinción entre elementos de valor y elementos fácticos en la adopción de decisiones establecida por Simon constituye el fundamento sobre el que puede trazarse la línea divisoria ideal entre las cuestiones de política y las cuestiones de administración. Para adentrarnos en este concepto que Simon no trató específicamente como decisiones políticas, aunque lo caracterizó y circunscribió concretamente, conviene realizar la yuxtaposición de sus escritos para intentar interpretar y comprender el fenómeno. Para ello, en el desarrollo de esta sección, se refrescarán algunos conceptos y precisiones formuladas por Simon y, al finalizar, se producirá un ensayo con la interpretación de esa información.

      March y Simon propusieron, para no caer en la trampa de concordar acerca de los valores, considerarlos términos primitivos, que deben ser aceptados sin discusiones ni cuestionamientos. Pero los significados diferentes del mundo hacen que los participantes atribuyan interpretaciones disímiles, conformando socialmente un tipo de problema que se ha denominado conflicto. Entonces, en primera instancia, se encuentra el impulso al comportamiento, producido por personalidades individuales que difieren en sus visiones del mundo en función de ideas individuales: “La existencia de una necesidad positivamente sentida de decisión conjunta y una diferencia en las metas o una diferencia en las percepciones de la realidad, o ambas” (March & Simon, 1958). Para su solución, propusieron: “Una organización reacciona frente al conflicto con cuatro procedimientos principales: (1) solución del problema; (2) persuasión; (3) negociación; y (4) ‘política’. [...]. Por ‘política’ entendemos el proceso en el cual la situación básica es la misma que en la negociación –hay conflicto intergrupos–, pero el campo de la negociación no es para los participantes un dato fijo” (March & Simon, 1958).

Sobre esta base, podemos afirmar que, para Simon, la política es un modo de acción general, un arquetipo que posibilita que los participantes de las instituciones, con determinados sistemas de valores, intenten modificarlos para abrir paso a una solución común o compatible con el mundo percibido. Por eso March y Simon expresaron: “Una estrategia básica de pequeños poderes (ya sean subunidades de la organización o estados de una nación) en sus relaciones con grandes poderes consiste en no permitir que se definan estas relaciones como bilaterales, sino ampliar los actores interesados para incluir aliados potenciales. Bien conocida es la consecuencia que la práctica de la negociación colectiva (contratos colectivos de trabajo) tiene para el conflicto en la organización; la tendencia a incluir instancias gubernamentales en la negociación; no menos conocidos son los casos –menos frecuentes, pero igualmente espectaculares– de los litigios con los accionistas. El uso de la política dentro de la misma organización es, pues, una técnica importante para resolver el conflicto intergrupos” (37) (March & Simon, 1958).

      En la década del sesenta, en 1964 precisamente, Simon escribió, en alusión a la decisión política de establecimiento de objetivos institucionales: “Más rigurosamente, ‘objetivo organizacional’ puede ser usado para referirse al conjunto de restricciones que definen los roles de los niveles superiores de la jerarquía administrativa”. Así, el concepto de propósito institucional se definía más por el conjunto de restricciones y fines posibles que por objetivos determinados. Lo afirmó de esta manera: “En la situación de la toma de decisiones en la vida real, un curso de acción, para ser aceptable, debe satisfacer un conjunto de requerimientos o de restricciones. A veces uno de esos requerimientos se selecciona interpretado como un objetivo para la acción. Pero la elección, entre muchas, de una de las restricciones es en gran parte arbitraria. Para multiplicidad de propósitos es mucho más concreto referirlo a todo el conjunto de requerimientos como un objetivo (complejo) para la acción. Esta conclusión se aplica tanto para la toma de decisiones individuales como organizacionales” (Simon, 1964.c).

      Los procesos analíticos –“solución de problemas” y “persuasión”– de solución de conflictos (March & Simon, 1958) dependen de la motivación de los participantes e intentan asegurar sus acuerdos. Al respecto, expresó Simon: “En la teoría de la motivación formulada por mí y por Barnard se postula que los objetivos de cada grupo de participantes pueden ser divididos en incentivos (aspectos de participación que son deseados por los participantes) y contribuciones (aspectos de participación que son entradas en la organización de la función de producción que generalmente tiene utilidad negativa para los participantes). Cada participante está motivado a maximizar, o al menos incrementar, sus incentivos mientras decrecen sus contribuciones, y su motivación es de crucial consideración para explicar su decisión de integración (o permanencia). Pero ‘integrarse’ significa aceptar un rol organizacional, de ahí que no se requiera ninguna supuesta motivación adicional más allá de aquella teoría de incentivos-contribuciones para explicar el rol consiguiente del comportamiento exhibido” (Simon, 1964.c). Por otro lado, están los “procesos de negociación” de solución de conflictos (March & Simon, 1958) –“negociación” propiamente dicha y “política”–, y quienes conducen la institución deberán distinguir cuándo aplicar uno u otro proceso (March & Simon, 1958). Simon aclaró: “Este ejemplo sirve para dilucidar cómo la inmensa masa de decisiones que están siendo constantemente adoptadas en una institución compleja puede ser vista como un sistema organizado[...]. Pero en la mayor parte del comportamiento humano la relación motivación y acción no es simple; está mediada por una compleja cadena de sucesos y circundantes condiciones. [...]. La relación entre la acción y el objetivo último se ha vuelto altamente indirecta y contingente... el objetivo es perseguido sólo dentro de los límites impuestos por las restricciones” (Simon, 1964.c). Para determinar si la aplicación es de un tipo de proceso u otro, es menester establecer si el problema se refiere a los fines institucionales o si se refiere a las motivaciones personales de los participantes. Simon depuró el concepto: “El primer paso hacia una clarificación es mantener una distinción entre objetivos, por un lado, y motivacione, por el otro. Por objetivos, aludiremos a premisas de valor que nos pueden servir como detonantes de decisiones. Por motivaciones aludiremos a las causas, cualesquiera que haya, que permitan a los individuos seleccionar algunos objetivos más que otros como premisas para sus decisiones” (Simon, 1964.c).

En el esquema que se idealizó,