El comportamiento administrativo. Herbert Alexander Simon

White y Dimock (Chicago: University of Chicago Press, 1936), páginas 26-44.

      24. Cf. Friedrich, op.cit., páginas 3-8. Debería señalarse nuevamente que Friedrich no propone eliminar el control democrático, sino completarlo con otras sanciones.

      25. I.G. Gibbon trata sobre esta cuestión en “The Official and His Authority”, Public Administration, 4: 81-94 (abril 1926), y llega a conclusiones que están sustancialmente de acuerdo con las que aquí se enuncian.

      26. Este punto lo discute con habilidad Leys, op.cit., páginas 20-22.

SIMON (COMENTARIO)

       CAPÍTULO III

       HECHO Y VALOR EN LA TOMA DE DECISIONES

      La primera mitad del Capítulo III se ocupa de la distinción lógica fundamental entre el “ser” y el “deber ser”; la segunda mitad, principalmente de las implicancias que esta distinción tiene para la organización y la operación de gobiernos democráticos. Por esta razón, el capítulo probablemente resulte de gran interés a los lectores conectados con la administración pública, donde el debate sobre la relación entre la política y la administración tiene una larga historia en la que la distinción entre el “ser” y el “deber ser” juega un rol central.

      Sin embargo, la cuestión fundamental de quién debe establecer los objetivos básicos –los “deber ser” básicos– de una organización surge en todo tipo de organizaciones, tanto privadas y sin fines de lucro como públicas. En la administración pública, la discusión sobre fijación de objetivos se concentra en la responsabilidad del administrador hacia las legislaturas y el electorado; en la administración de empresas, se concentra en la responsabilidad de los empleados y los ejecutivos hacia los accionistas; en la administración de organizaciones sin fines de lucro, se concentra en el rol del consejo de administración en sus relaciones con la gerencia y los clientes (por ejemplo, instituciones educativas, estudiantes, graduados, benefactores).

“SER” Y “DEBER SER”

      La referencia que hice en el segundo párrafo del Capítulo III al positivismo lógico en cuanto a que brinda el fundamento filosófico para tratar el “ser” y el “deber ser” resultó una pista falsa que ha traído confusión en algunas reseñas. Hoy día se considera al positivismo lógico como una postura filosófica ampliamente desacreditada, y ahora su nombre se aplica más a menudo como epíteto ofensivo que como término descriptivo. No tengo deseos de defender el positivismo lógico, sino que solo pretendo observar que la totalidad de la argumentación del capítulo procede igualmente bien si reemplazamos “positivismo lógico” por “empirismo”, o si simplemente nos abstenemos de ponerle una etiqueta al argumento en cuanto a su pertenencia a una escuela filosófica determinada.

      El punto fundamental es que no se puede obtener un “deber ser”, por ningún tipo de razonamiento escrupuloso, solamente a partir de un conjunto de puros “ser”. Para alcanzar un “deber ser” en las conclusiones, deberá haber como mínimo algún “deber ser” oculto en las premisas iniciales. Ningún cúmulo de conocimientos sobre cómo es el mundo en realidad puede, enteramente por sí mismo, decirnos cómo debería ser. Para esto último, debemos estar dispuestos a decir qué tipo de mundo querríamos tener; debemos plantear algunos valores que vayan más allá de los hechos.

      Cuando iniciamos una línea de pensamiento con un “deber ser”, digamos, un fin u objetivo organizacional, entonces ese “deber ser” infecta todas las conclusiones derivadas, las que se convierten, según palabras del Capítulo III, en “afirmaciones éticas con elementos fácticos entremezclados”. Asimismo, el “deber ser” que constituye un objetivo organizacional ya está, por lo general, totalmente mezclado con elementos fácticos. “Deberíamos introducir una nueva línea de productos, más económica” supuestamente significa que “de hecho” existe un buen mercado para tal línea, y que si la introducimos, aumentaremos nuestra ganancia (el objetivo organizacional).

      Cuando se cuestiona un objetivo, se lo defiende indicando algún objetivo más importante hacia el cual está orientado, y la creencia (un “hecho” supuesto que puede ser válido o no) de que cumplir el primer objetivo contribuirá a alcanzar el segundo. El departamento de bomberos combate el fuego “para” reducir las pérdidas que ocasiona (combatir el fuego reduce de hecho las pérdidas), “para” conservar activos valiosos (los edificios son valiosos y útiles), y así sucesivamente –y la cadena termina, tal vez, con valores finales, como virtud, verdad y belleza.

      Espero que estos breves comentarios disipen cualquier confusión restante con respecto a la distinción entre el “ser” y el “deber ser” y disminuyan el grado de controversia.

“FÁCTICO” NO SIGNIFICA NECESARIAMENTE “VERDADERO”

      La expresión “premisa fáctica” no significa una afirmación empíricamente correcta, sino una creencia, lo cual es una aseveración de hecho. Esta aseveración puede estar sustentada o no por pruebas, y las pruebas que existan pueden tener una mayor o menor validez. La toma de decisiones humana utiliza creencias que pueden o no describir cómo es realmente el mundo. A tales creencias, sean verdaderas o falsas, las llamamos “premisas fácticas”.

TECNOLOGÍA Y TECNOCRACIA

      El rápido crecimiento, durante el siglo pasado, del papel que juega la tecnología en nuestro mundo, ha hecho cada vez más difícil para Juan Pérez –la persona común de la calle– juzgar correctamente las cuestiones técnicas que ocupan un lugar central en muchas, si no en la mayoría, de las decisiones importantes. Uno puede tomar ejemplos, casi al azar, de la prensa diaria: ¿Cuáles son los efectos sobre la salud de los distintos niveles de óxido de nitrógeno en la atmósfera, y cuál es el costo de reducir esos niveles?

Se sugiere a veces que transfiramos las decisiones a los “expertos” que conocen realmente los hechos y que pueden calcular sus implicancias. Por supuesto, la falacia de esta solución tecnocrática es obvia. Debido a que la mayoría de las premisas decisorias entremezclan hechos y valores, no es posible traspasar por completo las decisiones a los expertos sin delegarles la elección de los valores, como también el cálculo de las consecuencias. El Capítulo III presenta este problema, especialmente en lo que respecta a su aplicación a las organizaciones públicas. (27) Haré aquí algunos comentarios adicionales sobre la cuestión en cuanto a su aplicación a las organizaciones privadas, con o sin fines de lucro. En capítulos posteriores y sus comentarios respectivos, se ampliará este aspecto.

LA AUTONOMÍA DE LAS ORGANIZACIONES PRIVADAS

      La distinción entre hecho y valor hace surgir dos preguntas para las organizaciones privadas: primero, ¿quién elegirá los valores básicos a los cuales apuntará la organización y de qué modo el que decida hará cumplir la elección?; segundo, ¿cómo mantener la compatibilidad entre los objetivos que elige y persigue una organización privada y los objetivos que puede desear la sociedad en la cual opera?

La respuesta habitual a la primera pregunta es que, dentro de los límites establecidos por la ley, los propietarios eligen los valores básicos de las organizaciones con fines de lucro, y en el caso de ser sin fines de lucro, lo hacen los miembros de la junta directiva. Esto hace surgir una nueva pregunta: ¿de qué modo hacen cumplir sus elecciones los propietarios y los miembros del directorio? Una bibliografía copiosa examina en qué medida los accionistas realmente pueden y logran controlar las políticas corporativas