Del querer al hacer. Jeremy Kraayenbrink

precio no podríamos diferenciarnos a esta altura. El otro punto para considerar era la estructura física. Acabábamos de mudarnos a nuestra primera oficina con depósito (un total de 35 m2 cubiertos). En el espacio destinado a oficina trabajábamos y recibíamos a nuestros proveedores y eventuales visitas de clientes del exterior; y el depósito estaba todo ocupado con mercadería de exportación y material de embalaje. Contábamos con poco espacio para separar eficiente y ordenadamente mercadería para un nicho totalmente diferente. En sintonía con lo que siempre promulgamos, decidimos sentarnos y fijar el fin último que tendría la venta local, objetivos puntuales y sus correspondientes pasos de acción.

      Buscábamos con la venta interna darle valor a la marca Un Mate. El hecho de ser reconocida localmente nos permitiría una ventaja a la hora de salir a ofrecer nuestros productos en el exterior, nos uniría más con la comunidad virtual, teniendo algo más en común con cada uno de sus integrantes y nos brindaría más herramientas para seguir creciendo: mayor poder de negociación con nuestros proveedores, boca a boca no solo en las redes sociales, sino en la vida real con un producto tangible, así como muchos beneficios financieros como el aprovechamiento del crédito fiscal obtenido por las compras de mercadería con IVA (ya que las ventas al exterior están exentas, pero las compras, no), mayor liquidez al poder realizar ventas más pequeñas y de fácil cobro, cashflow para cubrir gastos mensuales sin tener que liquidar las divisas por las ventas de exportación antes de tiempo, etc.

      El objetivo (en sintonía con nuestra filosofía inicial de tener flexibilidad horaria) era poder atender al mercado interno sin tener que dejar de lado o descuidar el mercado externo, sin que esto suponga una mayor inversión en recursos humanos, financieros o de estructura física.

      Para esto definimos la necesidad de encontrar un producto lo más estandarizado posible teniendo en cuenta que es un nicho que se caracteriza por su componente artesanal, el menor índice de devoluciones posible, un canal de ventas que no requiera estar físicamente disponible y que todo esto sea rentable, que la rentabilidad no sea el fin último, pero sí una necesidad para poder seguir trabajando.

      Parecía difícil, pero el tener claros los puntos que necesitábamos cubrir nos permitió analizar bien las alternativas. Hicimos la ingeniería inversa para ver qué pasos debíamos cumplir para llegar al fin que queríamos alcanzar. Nos decidimos por vender únicamente a consumidores finales (para poder obtener un mayor margen de rentabilidad, ya que sería muy difícil hacerlo con la venta mayorista, en la que los márgenes son mucho menores, sobre todo para nosotros, que no estaríamos fabricando nuestros propios productos, sino que seguiríamos tercerizando), a través de una plataforma web con e-commerce (utilizamos Tiendanube.com.ar, para poder fijar todas las políticas de envío, compra, promociones y sistematizar todo el proceso desde la selección, la compra, hasta el envío, pudiendo seguir unos pasos sencillos). El producto debía ser lo más estandarizado posible para evitar discrepancias entre lo ofrecido y lo que recibieran los clientes, para evitar así devoluciones o disconformidades.

      Plan de acción: buscamos las mejores alternativas para e-commerce que estuvieran integradas con el servicio de correo, usamos encuestas en nuestras redes sociales para saber si existía un interés real en la compra de nuestros productos, y luego consultamos qué tipo de producto asociarían con nuestra marca, y que eventualmente comprarían. Fijamos las políticas de compra, envíos, devoluciones y demás con la intención de responder todas las consultas que pudieran llegar a surgirles a los compradores en algún paso del proceso de compra, y lograr así también la seguridad para hacer una compra por internet a un desconocido.

      Todo proyecto nuevo tiene esa cuota de adrenalina generada por la incertidumbre del resultado, ese riesgo inherente a cualquier emprendimiento.

      Lanzamos la tienda en febrero de 2016, pero no duró mucho tiempo en línea. Hubo buena reacción del público y conseguimos vender 50 mates en el primer día desde la apertura. El traspié yace en que no supimos prever otros puntos críticos.

      Si bien supimos anticiparnos y hacer una página web con todas las respuestas posibles a los interrogantes de los clientes, nos apoyamos demasiado en la teoría y nos abrumó la práctica.

      Con una comunidad de aproximadamente 55.000 seguidores en ese entonces, fueron demasiadas las preguntas de los usuarios por ese medio, la mayoría de fácil respuesta, pero no dejaba de ser un trabajo de tiempo completo para poder estar encima de cada usuario. Nosotros estábamos familiarizados con el negocio mayorista o B2B (Business to Business), y tratar con el consumidor final fue un mundo totalmente ajeno a lo que veníamos acostumbrados.

      Pasamos de tener un aproximado de 50 clientes distribuidos en más de 10 zonas horarias en los 5 continentes, con pedidos promedios superiores a las 2500 unidades (que entienden que en el comercio exterior los tiempos son otros y el e-mail es la forma más eficaz de comunicarse), a tener 50 clientes en un día y casi 500 consultas respecto a los colores disponibles, envíos y cuestiones de las más extrañas como si podríamos indicarle al del correo si puede tocar la puerta fuerte porque el timbre no anda y su hijo está con fiebre. Fue una primera semana intensa en la que estuvimos respondiendo consultas y preparando los paquetes individuales, para hacer la primera tanda de envíos el viernes según lo estipulado en las políticas de envío. Creíamos que la tienda virtual estaría mejor integrada con la AFIP (Agencia Federal de Ingresos Públicos) para hacer la facturación y la plataforma web del correo para coordinar los envíos, lo que nos llevó a un trabajo operativo/burocrático que no contemplamos en toda su dimensión en una primera instancia. A la hora de hacer el check out en nuestra tienda virtual, los clientes debían registrar sus datos de envío para que se calculara automáticamente el envío hasta una sucursal de su selección o hasta su domicilio. A la hora de coordinar el envío, tuvimos que entrar nosotros en la página del correo y volver a ingresar los datos de envío para cada cliente. El real problema apareció una semana más tarde cuando el correo utilizado nos devolvió algunos de los paquetes que habíamos enviado. Investigamos lo sucedido y resultó que muchas personas habían puesto mal el código postal de su domicilio, por lo que los envíos no podían ser entregados y volvían al remitente.

      Hablamos con los damnificados y les explicamos lo sucedido, nos pidieron disculpas, pero en varios casos no estaban dispuestos a pagar nuevamente por el envío. Nos hicimos cargo nosotros y los volvimos a enviar. Un 10% volvió a ser devuelto debido a que nadie atendía a la puerta las veces en que el correo quería hacer la entrega.

      Debíamos hacer algo, porque esta nueva unidad de negocios estaba siendo más perjudicial que beneficiosa de esta manera, y el alto caudal de trabajo nos estaba haciendo descuidar nuestro negocio principal.

      A las 5 semanas de haber lanzado nuestros productos en el mercado local tomamos la decisión de suspender las ventas hasta nuevo aviso. Analizamos lo sucedido y nos pusimos en campaña para aprender de nuestros errores.

      Nuestro público no estaba tan familiarizado con las compras online, lo que llevó a un caudal muy grande de consultas en las plataformas sociales y no confiaban en poner su tarjeta de crédito en internet. Desconfiaban y preferían pasar a buscar los productos y pagar en persona. Esto es justamente lo que queríamos evitar, tener que estar físicamente disponibles para entregar un pedido o hacer cobros de las ventas en efectivo. Esto nos obligaría a estar siempre disponibles, en el caso de que cayera algún comprador para llevarse algún producto, o en su defecto estar coordinando con cada persona para poder hacerles llegar el producto.

      Hicimos los avisos correspondientes a través de las redes y prometimos mantenerlos informados de cualquier novedad al respecto.

      A veces se gana y a veces se aprende

      ¿Qué aprendimos? Que o bien tenemos que ir por partes y mantener un modelo de negocio similar al de exportación a través de ventas mayoristas y dejar que ellos se encarguen del tema pagos, atención al cliente, devoluciones, etc. O bien agrandar la fuerza laboral y darle la atención que se merece.

      Optamos por la primera, y fue así como buscamos un socio estratégico que nos permitiera seguir enfocándonos en nuestra unidad de negocios principal. Lo que hicimos fue presentarle una propuesta a EneCueros, un local de venta al público de artículos de cuero y decoración ubicado cerca de