9 claves para una gestión humana estratégica. Carlos Martí

ha conducido a un rol de gestión humana más orientado a la búsqueda de mejores ambientes de trabajo y ser empleadores atractivos para ganar la guerra por el talento, a la vez que procuran mantener la paz laboral y cuidar la imagen de la compañía para cuidar la reputación corporativa

      Fuente: adaptado de Cappelli (2015)

      Según Cappelli (2015), muchas de las prácticas actuales de gestión humana fueron muy novedosas en los años 60 y 70, cuando los problemas de sucesión y el desarrollo de talento para hacer viable un plan de relevos fueron la norma, lo cual llevó a que la mayoría de puestos (especialmente en la alta dirección) pudieran ser llenados desde dentro, con lo que las actividades relacionadas con planeación de personal se hicieron vitales. Hoy en día, dos tercios de las posiciones clave deben ser ocupadas por personas seleccionadas a través de firmas de cazatalentos, la planeación de personal es casi inexistente y prácticamente no hay programas bien desarrollados de sucesión, en buena medida por la falta de compromiso con el desarrollo de talento por parte de la alta dirección, dado que no lo tiene entre sus prioridades.

      Al menos es así, dependiendo de la situación de la empresa en un momento determinado. Pero no todas las firmas están sufriendo de lo mismo ni atraviesan las mismas etapas a la vez, por lo que las necesidades de cada una son variables aun a pesar de su entorno.

      2.2. La evolución del negocio y sus retos

      El desarrollo de la función de gestión humana va también de la mano del crecimiento de la organización, la cual requiere diferentes estructuras y modelos de liderazgo de acuerdo con su etapa evolutiva. En este sentido conviene considerar el modelo de «las cinco fases del crecimiento» de (Greiner, 1998).

      Cuadro 2. Las seis fases del crecimiento

      Fuente: adaptado de Greiner, 1972 [1998].

      El modelo básicamente señala que las empresas pasan por una serie de fases en la medida en que crecen, cada una de las cuales supone un período de evolución con un crecimiento relativamente estable y pocos cambios sustanciales, terminando cada una con un período de revolución y crisis que implican una trasformación radical. Esto depende de considerar cinco dimensiones fundamentales para el análisis de las compañías:

      1. su edad, pues determina principios y prácticas gerenciales que se van arraigando con el tiempo, institucionalizando unos valores y actitudes en sus directivos que generan rigidez y dificultan el cambio organizacional.

      2. su tamaño, puesto que el aumento en el número de empleados y niveles de ventas suponen estructuras más complejas, así como mayor cantidad de procesos y sistemas que van dificultando la comunicación y coordinación entre funciones cada vez más interrelacionadas.

      3. su estado de evolución, que son períodos de varios años de crecimiento y estabilidad sin mayores problemas económicos ni disrupciones internas.

      4. sus etapas de revolución, es decir, tiempos de gran turbulencia en las prácticas directivas que, si bien pueden haber sido adecuadas para una empresa menos compleja y de menor tamaño, ahora resultan disfuncionales, cuestionadas por la frustración de los altos mandos y la desilusión de los niveles más bajos, a la luz de una potencial crisis interna o la dificultad para enfrentar las crisis externas.

      5. la tasa de crecimiento de su industria, pues lo que sucede en el entorno en que opera la compañía imprime la velocidad a la cual una organización experimenta sus fases de evolución y revolución, obligándola a contratar y desarrollar empleados más rápido, cambiar su estructura organizacional, etc.

      Como muestra el cuadro, las diferentes fases están caracterizadas por un estilo de liderazgo dominante y necesario para crecer; sin embargo, en la medida en que ese mismo estilo se hace disfuncional después de un tiempo, requiere cambiar y superar sus limitaciones para avanzar de nuevo.

      Cada gran fase de desarrollo puede durar entre 3 y 15 años, determinada por la tasa de crecimiento y competencia de la industria y de factores macro de su entorno de negocio. Asimismo, cada una de ellas supone una cierta estructura, sistemas y estilo directivo adecuados para el tamaño y expansión de la firma, las cuales entran en etapas de transición (revolución) que no suelen darse de forma natural y sin tropiezos.

      Antes de dar paso a la siguiente etapa, los vestigios de una y las condiciones novedosas de la otra se traslapan, dando paso a culturas de transición con elevado conflicto entre la cultura que desaparece y la que entra. Las firmas que sobreviven a las primeras etapas sin ser absorbidas ni disolverse, terminan enfrentándose a la dificultad de la alta dirección para entender que las soluciones que han aportado para resolver las crisis anteriores, resultan inoperantes en las siguientes fases, por lo que en ellos reside gran parte de la resistencia a cambiar o transformar lo que han creado a nivel corporativo o divisional. Por eso terminan siendo remplazados por otros más jóvenes, mejor preparados o con una experiencia más adecuada para las necesidades del futuro inmediato.

      Teniendo esto en cuenta, las seis fases pueden ser descritas así:

      1. Fase de Creatividad: Al nacer la firma, requiere crear un producto y desarrollar un mercado para el mismo, por lo que los emprendedores confían en sus propias habilidades técnicas y comerciales para vender su producto. Sus prácticas directivas suelen ser altamente informales y están muy pendientes de orientarlas según lo que pide el cliente. Esta fase genera una crisis de liderazgo, en la medida en que los fundadores no dan paso a nuevas ideas y mantienen un estilo de dirección anclado en el pasado que requiere una renovación de la visión de negocio, atraer y desarrollar directivos más profesionales y un cuadro claro de sucesores. Es en esta etapa cuando mueren gran cantidad de empresas o cuando son adquiridas por compañías que están en un grado más avanzado de desarrollo.

      2. Fase de Dirección: Una vez instalado un nuevo gerente de alto perfil, la organización se estructura mejor; se formalizan procesos y sistemas, junto con los procesos de gobierno, la comunicación, y una clara definición de funciones y responsabilidades, en búsqueda de la eficiencia operativa. Pero esta fase genera una crisis de autonomía, en la cual se requiere formar mejores soft-skills que promuevan una dirección más capaz de delegar, mandos medios mejor desarrollados para tomar decisiones con mayor autonomía y con procesos menos centralizados.

      3. Fase de Delegación: La organización expande su mercado hacia otras regiones y busca una estructura organizacional cada vez más descentralizada. Se generan nuevas unidades de negocios, con lo cual la dirección se va alejando de sus filiales, pues los gerentes divisionales responden en sus mercados con mayor autonomía, reportando avances y resultados periódicamente. Esto genera una crisis de control, que se resuelve cuando la alta dirección intenta retomar una visión más integrada de la corporación como un todo y una mejor coordinación de unidades altamente autónomas, requiriendo mayor pensamiento estratégico, una visión global de la empresa por parte de todos, mejores flujos de información y configuración de equipos más integrados.

      4. Fase de Coordinación: La organización busca consolidarse incorporando sistemas de control; se modifica la estructura alrededor de unidades de staff centralizadas en la casa matriz y unidades de productos más grandes, con mejores formas de planeación y de asignación de presupuestos alrededor de centros de inversión específicos, generando indicadores que miran el negocio como un todo sin descuidar los resultados de cada unidad individualmente considerada. Una crisis de burocracia surge en la medida en que las divisiones y unidades perciben la falta de cooperación e integración de objetivos entre el staff y los gerentes de línea, mientras se percibe que un sistema altamente burocrático impide a la compañía entender las necesidades de las operaciones locales, al ser una organización demasiado grande y compleja para ser manejada por sistemas exageradamente rígidos. En este momento se cuestiona la cultura y la estructura de la organización y se plantea la necesidad de realizar un proceso de transformación organizacional.

      5. Fase de Colaboración: La resolución de problemas y la búsqueda de innovación genera la necesidad de aumentar el control social y la autodisciplina, dentro de un ambiente más flexible y orientado a partir de equipos de dirección inter-funcionales