9 claves para una gestión humana estratégica. Carlos Martí

adecuadas.

3. Diversas formas de entender el rol adaptativo de gestión humana

      Hemos visto hasta ahora: 1) cómo históricamente la función de gestión humana se fue adaptando en el tiempo, casi de manera reactiva a los requerimientos de los mercados, pasando de tener un foco inicialmente operativo a tener actualmente un foco más estratégico; 2) el modelo de evolución de las organizaciones de L. Greiner y la manera como gestión humana se transforma y adapta efectivamente en cada una de las fases de crecimiento; y 3) las cuatro olas de evolución de la función de gestión humana, en las que se transforma de una visión de dentro hacia afuera hasta una visión mucho más moderna y actual que responda a las necesidades de la estrategia del negocio (que es de afuera hacia adentro).

      En el aquí y ahora de las organizaciones actuales es importante entender que cada una de ellas está en momentos organizacionales diferentes, por lo que se requiere una respuesta de carácter contingente o situacional por parte de gestión humana en cada empresa.

      En este punto vale la pena preguntarnos si lo que debe hacer la función de gestión humana es adaptarse de la mejor manera al momento, o si lo que tiene que hacer es imaginarse, diseñar, y ejecutar la mejor contribución para conseguir la sostenibilidad y transformación del negocio. Esta pregunta es importante pues no es lo mismo adaptarse que contribuir activamente y de manera anticipada; tampoco es lo mismo responder de manera reactiva que hacerlo de manera proactiva.

      La respuesta de gestión humana hacia la transformación y el crecimiento de una organización se puede describir en función del énfasis de los distintos roles que juega para resolver exitosamente los desafíos de esta. Ulrich expuso en su Human Resources Champions (1997) cuatro roles que son: 1) administrador eficiente (operativo de procesos), 2) socio del negocio (estratégico de procesos), 3) líder de cambio (estratégico de personas), 4) representante de los empleados (operativo de personas). Todos estos roles se ejercen con diferente énfasis en función de la situación de cada compañía. No debe nunca confundirse estos cuatro roles con etapas de desarrollo funcional de gestión humana.

      Cuadro 5. Los cuatro roles de gestión humana

      Fuente: Dave Ulrich, Human Resources Champions (1997).

      Así, es de esperar que, en etapas tempranas de desarrollo de una empresa, el rol de administrador eficiente sea el prevalente, mientras que en etapas de crecimiento y expansión de productos el principal rol de gestión humana sea el de socio del negocio o líder de cambio creando capacidades de adaptación permanente y de ejecución efectiva de la estrategia.

      Si asumimos –siguiendo a Michael Porter– que las dos grandes fuentes de ventaja competitiva son el liderazgo en costos y eficiencia operativa o el liderazgo en innovación y la capacidad de diferenciación, gestión humana debe entender bien qué clase de ventajas competitivas sostenibles necesita desarrollar para apoyar la estrategia competitiva de la firma y, de esta forma, apoyar a la organización por medio de planes que le permitan ser más eficiente en costos o desarrollar fuentes claras de innovación en productos y servicios.

      En términos de la aproximación de la firma al cliente, Ralph Christensen (2006) plantea temas específicos de la manera como gestión humana diseña sistemas internos que permiten a una organización alcanzar o exceder las expectativas de sus clientes. Estos pueden ser, por ejemplo, sistemas de entrenamiento y desarrollo de talento o sistemas de compensación y reconocimiento que incentiven comportamientos alineados con los valores del cliente, con los procesos de trabajo que mejoren la interacción, o le reduzcan costos a este. Esto es gestión humana estratégica, que ayuda a desarrollar la capacidad de la empresa para lograr su estrategia (Christensen, 2006).

      Si las prioridades del negocio dependen de ciertos roles que son vitales para la organización, otra forma de ver el rol adaptativo de gestión humana está en definir cómo balancea los roles tradicionales de «representante y defensor de los empleados» con el rol de «socio de estratégico de la alta dirección». Estos dos roles, distintos pero alineados, están vivos aún (por ejemplo, cuando se toman decisiones importantes que afectan a los empleados, tales como los procesos de reestructuración en las organizaciones). Pero a la vez actúa más estratégicamente cuando es capaz de diferenciar el talento interno alrededor de los cargos clave para el negocio (Critical Positions) y de quiénes son sus colaboradores clave (“A” Players), de manera que sea capaz de desarrollar estrategias orientadas a identificarlos, desarrollarlos y evaluarlos (tanto en su desempeño actual como en su potencial a futuro), de forma que sean capaces de retenerlos y colocarlos en los sitios donde puedan agregar más valor (Maugans, 2015).

      De manera similar, cuando se mira la necesidad de adaptación al mercado laboral, el trabajo de gestión humana generando políticas adecuadas de desarrollo de capital humano se convierte en fundamental para el éxito de las empresas en al menos tres casos: 1) cuando se requieren conocimientos intensivos en nuevas tecnologías industriales, para reducir la incertidumbre asociada con la innovación y en entornos muy dinámicos; 2) en start-ups y emprendimientos, en la medida en que la alta dirección tenga apertura y disposición para aprender y adaptarse sin la carga de las rutinas, prácticas establecidas y registros de trayectoria de las firmas más establecidas; y 3) en los países en desarrollo, ya que la baja disponibilidad de capital humano muy desarrollado y la heterogeneidad del talento disponible tiene más probabilidades de crear ventajas competitivas para las compañías más hábiles para atraer el mejor talento del mercado en ese contexto.

      Cuando se trata de implementar la estrategia, las personas son un factor clave para que los planes de negocio y las estrategias sean viables. Si bien es usual demorar las inversiones en capital humano –por ejemplo, en industrias o empresas que compiten con productos o servicios de baja calidad, o que compiten en mercados maduros con barreras de entrada bajas– o en empresas en crisis que necesitan un flujo de caja y ganancias en el corto plazo. Sin embargo, la falta de talento y de desarrollo adecuado de capacidades organizacionales es una amenaza en mercados donde se enfrenten con empresas más competitivas (Carlier, Costamagna, Mendi, & Parra, 2017).

      En conclusión, gestión humana es una función que tiene carácter situacional, para la que no hay leyes ni principios universales, y que exige a las compañías que descubran las prácticas que mejor se adecúen a su realidad.

      Dado este carácter situacional, gestión humana tiene en cuenta y actúa sobre diversas dimensiones que caracterizan cada situación organizacional, entre ellas:

      1. El entorno –económico social, político y tecnológico–, el mercado laboral y la coyuntura, pues modifica –entre otras cosas– las reglas sociales y legales con las que la empresa opera, la disponibilidad de talento al que puede acceder, la accesibilidad a recursos, y el nivel y velocidad que los competidores y clientes la obligarán a operar si quiere ser competitiva.

      2. La naturaleza del negocio, pues define si la empresa es de servicios o de productos; si es intensiva o no en mano de obra; si es manufacturera o tecnológica; si su origen de capital es local o internacional o es empresa del Estado, particular o mixta; si es de materias primas y commoditties o de alto valor agregado, factores que influyen directamente en la manera como se dirige, se estructura y se comporta con todos sus grupos de interés, obligando al área de gestión humana a responder en medio de las restricciones, oportunidades y desafíos que su industria le plantea.

      3. La concepción del hombre y la filosofía de dirección, pues le da a gestión humana las claves sobre cómo la alta dirección espera dirigir y cuál será el papel y estilo de sus líderes, la relación con los empleados, y las reglas internas del juego que condicionan no solo el ambiente laboral sino también definirá lo que entenderá por compromiso por parte de todos.

      4. Las políticas y directrices, pues –en la medida en que los valores de la alta dirección se transforman en políticas y directrices que a su vez dan forma a procesos, procedimientos y criterios para la toma de decisiones– se establecen cuáles son los medios con que el director de gestión humana contará para apalancar la cultura que surgirá como consecuencia.

      5. La tecnología,