Tu marca personal en acción. Fabián Ruíz

congelados en el tiempo y son pocos los casos que muestran algún proceso de cambio. El foco sigue estando principalmente orientado al desarrollo de la inteligencia racional de manera uniforme, sin considerar la esencia, motivación y las competencias blandas de cada estudiante para fomentar el desarrollo integral del ser. En cambio, el mundo profesional de hoy se mueve mucho más en el campo de la inteligencia emocional y la social, tema que abordaré en el capítulo 5 de este libro.

      Este hecho lo confirma el reconocido empresario Angel Añaños, fundador y CEO de AJE Group en Perú: «Nuestra educación actual llega hasta la formación en capacidades. Nos enseñan cómo hacer mejor X, Y y Z. Pero la educación tiene una deuda porque no considera nuestras creencias. A nosotros tampoco nos enseñan el tema de la identidad, esa autoimagen que puede cambiar tu vida. Lo más importante no lo está enseñando ni la escuela ni la universidad».

      Conscientes de las citadas carencias de nuestros sistemas educativos, compañías como Procter & Gamble (P&G) han creado modelos de referencia para el desarrollo de competencias de liderazgo que pueden trasladarse a diferentes niveles organizacionales, mediante esquemas que evalúan a los altos ejecutivos en su capacidad de involucrar en el trabajo práctico a sus subordinados para estimular en ellos las habilidades de liderazgo.

      Este tipo de medidas contribuyen —sin lugar a dudas— al cierre de la brecha, y nosotros, de forma individual, debemos ser sujetos activos del cambio y actuar, con independencia de lo que hagan las empresas, el Gobierno o la Academia.

      Ahora bien, desde la óptica de la fuerza laboral hay que reconocer que hoy más que antes son muchos los candidatos, principalmente de las nuevas generaciones, que se reservan el derecho de aplicar sus criterios selectivos a los trabajos que el mercado les ofrece. Así, además de las deficiencias que presentan algunas ofertas laborales en términos económicos, también hay que considerar aquellas que resultan poco seductoras para el desarrollo profesional, por carecer de retos o de salarios emocionales (como el teletrabajo, un horario flexible o acceso a reconocimientos, entre otros).

      Conscientes de esta situación y ante la perspectiva de la dificultad para adquirir talento, varias empresas empezaron a fomentar y expandir su marca comercial como excelente espacio para trabajar. Gracias a ello, disponemos hoy de varias listas o rankings, como el de Forbes o el de Great Place to Work® Institute, donde figuran las mejores empresas para trabajar.

      Esta estrategia es la que conocemos como employer branding o creación de una imagen de marca atractiva como empleador y que se acomete en las organizaciones a través de prácticas como buscar, reconocer, empoderar y premiar las marcas personales de los empleados más comprometidos y con mayor credibilidad, a fin de convertirlos en embajadores de la marca comercial dentro y fuera de los límites corporativos, mediante el acompañamiento de estrategias offline y online de comunicación.

Testimonio de Krista Walochik[6], presidente mundial de la firma Talengo, consultora internacional de recursos humanos, liderazgo y búsqueda de directivos1. ¿Cuáles consideras que son las habilidades que deben ­reunir los ejecutivos de hoy para sobresalir en un mercado laboral cada vez más complejo?Claramente deben tener un deseo de liderar, tener buenas habilidades de comunicación y una gran capacidad y flexibilidad para adaptarse a los cambios. Probablemente, este último punto es el más sensible porque la velocidad del cambio es tan alta, que incluso sorprende a todos aquellos que están acostumbrados a hacer cambios.

Dentro de la flexibilidad, se debe trabajar, valorar y optimizar la diversidad que normalmente nos encontramos en el contexto del mundo corporativo. Generalmente, los que llegan arriba en las organizaciones poseen muchos patrones similares, así que, encontrar a alguien que haya trabajado de verdad en diversidad de pensamiento no es una tarea nada fácil. Por ejemplo, yo tengo colegas que están en otra región a más de ocho horas de distancia, tengo inversores en mi compañía que no hablan mi idioma y tienen otros sistemas de valores, vienen de otras culturas, de otras religiones y tienen otras pautas de gestión; hay que saber administrar esta diversidad.Finalmente, deben tener mayor enfoque en el desarrollo de personas. Lo que están buscando idealmente las compañías es que cuando asumas una posición potencies al equipo e incluso encuentres a tu sucesor. Lamentablemente, esta característica es algo que no encontramos con tanta frecuencia.

2. ¿Consideras que la gente dentro de las organizaciones ve la importancia de obrar como empresario y gestionar su propio puesto de trabajo como si fuera su propia compañía?No depende tanto de la persona. No me gusta generalizar, pero sí te podría decir que depende más de la cultura de la compañía.Recuerdo que, hace algunos años, una compañía que había hecho su primera adquisición de una corporación en otro continente estaba buscando a las personas idóneas para liderar el proceso de incorporación de esa nueva compañía. Nosotros iniciamos haciendo una evaluación de las 50 personas que la organización había seleccionado como posibles gestores óptimos para entrar en ese proceso de evaluación, integración y creación de una nueva cultura. Cuando terminamos nuestra evaluación, nos quedamos perplejos porque entre estos seleccionados no había ninguno que cumpliera con lo que se estaba necesitando en términos de competencias. Ellos hicieron la selección basándose en los criterios de la evaluación de desempeño y habían elegido los de calificación superior a 8 sobre 10.

¿Qué sucedió? En esa compañía, la evaluación de desempeño valoraba, entre otras cosas, la capacidad de seguir una serie de procesos para entregar resultados de forma continuada. De esta manera los mejor calificados eran los que seguían al pie de la letra todos los procesos. Por lo tanto, su flexibilidad e innovación eran prácticamente cero. Los sacrificados en la evaluación de desempeño eran los que querían ir en contra de la corriente.¿Qué hicimos? Bajamos un nivel. En vez de mirar a los que tenían la calificación más alta, nos fijamos en el siguiente nivel de desempeño y allí empezaron a salir algunos de los discordantes, de los molestos, de aquellos a los que se les ocurrían cosas. Y justo esos eran los que se necesitaban para liderar un proceso de cambio cultural. Personas que eran capaces de inventar nuevas reglas de juego, de adaptarse a una nueva cultura, de crear algo que no existía.Así que generalmente no es cuestión de tener gente que quiere o no quiere, sino de las culturas en las que se mueven.

3. Lo que nos espera

      Predecir lo que va a ocurrir en el ámbito laboral de aquí a 15 o 20 años es un juego de azar como en casi todas las demás áreas. Sin embargo, las tendencias de lo que ha venido ocurriendo en este campo ya nos dejan prever algunas de las cosas que nos encontraremos en el menú laboral para el año 2030.

      Estas son las diez posibles tendencias a las que tendremos que enfrentarnos en 2030, según la opinión de algunos expertos, y que debes seguir atentamente en la fase de diagnóstico del mercado objetivo de tu marca personal:

      Cuadro 1.1 Tendencias laborales en 2030

Tendencia	Informe	Autor
El trabajador integral, fuertemente impulsado por la gestión de la felicidad, es aquel que no considerará su espacio laboral con el enfoque clásico, sino desde una óptica flexible, de manera que se pueda equilibrar con su vida personal.	«Fast forward 2030: the future of work and the workplace».«Creating jobs in a global economy 2011-2030».	CBRE y Genesis[7].Hays y Oxford Economics[8].
La tecnología y la inteligencia artificial influirán de un mo­do considerable en el mundo laboral, poniendo en riesgo la existencia de un buen número de las ocupaciones ­actuales.	«Fast forward 2030: the future of work and the workplace».	CBRE y Genesis.
La economía compartida ten­drá una fuerte incidencia en el mundo laboral a través de un mayor intercambio y manejo de recursos humanos y físicos, sumados a un incremento del trabajo colaborativo por parte de los trabajadores.	«Fast forward 2030: the future of work and the workplace».«Creating jobs in a global economy 2011-2030».	CBRE y Genesis.Hays y Oxford Economics.
La microinnovación pondrá al alcance de todos, incluyendo a las pequeñas empresas o a grupos reducidos dentro de las organizaciones, la innovación en el lugar de trabajo, incluso como iniciativas individuales.	«Fast forward 2030: The future of work and the workplace».	CBRE y Genesis.
Los perfiles formados en temas de sostenibilidad ambiental ten­drán un lugar pre­pon­derante en las organizaciones modernas, siguiendo la línea en que este tema se está adentrando en las empresas y en la sociedad.	«Creating jobs in a global economy Скачать книгу В начало < 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 > В конец