Tu marca personal en acción. Fabián Ruíz

trabajaba en ese momento, me confesó su desencanto ante la postura de sus hijos, que decidieron no acompañarlo más en la administración de este emprendimiento familiar. Lamentablemente, ellos no sentían el mismo fervor y entusiasmo que inspiró el sueño de su progenitor, y tampoco compartían los métodos con los que lo gestionaba.

      En el caso de empresas familiares como esta, la fallida transición generacional puede resultar mortal. Según datos de Small Business Administration y de Bureau of Labor Statistics, solo tres de cada diez empresas familiares se transfieren con éxito a la segunda generación, y únicamente llegan a la tercera una o dos[3].

      Es posible que te identifiques con situaciones como la descrita porque este cambio generacional está ocurriendo en toda clase de organizaciones, no solo en las empresas familiares. De modo que uno de los actuales retos es mitigar el riesgo inherente a estos procesos de transición y aprovechar de la mejor manera posible las competencias de los más jóvenes en dicho entorno.

      El impacto del envejecimiento de la población mundial en el entorno laboral ha forzado a reemplazar a una parte de los trabajadores experimentados, dejando espacio a generaciones más jóvenes que crean una mezcla de diferentes sistemas de valores, de formas de trabajar o de pensar, y que deben prepararse para asumir los nuevos retos laborales con propiedad.

      Imagina la convivencia en la misma escena de los siguientes patrones generacionales. Por un lado, la característica tendencia a la permanencia de los baby boomers y en una menor escala de los pertenecientes a la generación X, en total contraste con los intereses de los millennials, quienes poseen una mayor propensión a los trabajos de más corta duración y adicionalmente una fuerte inclinación tecnológica. Ahora sumemos a este reparto a los centennials, conformados por personas que nacieron después de 1995 y que, al igual que los millennials, usualmente tienen objetivos a corto plazo y un espíritu más cooperativo debido a la incidencia que tiene en esta generación su contacto nativo con las redes sociales, principalmente con aplicaciones colaborativas como Airbnb, Tripadvisor y Uber, entre otras.

      Por lo que he vivido en mi trabajo y en el salón de clases, si bien la gestión de esta transición intergeneracional tiene riesgos, ­semejante diversidad enriquece los equipos de trabajo debido al aporte de las particularidades propias de cada generación al desarrollo de variadas formas para resolver problemas o acometer proyectos.

      El consultor, investigador, escritor y conferencista Raúl Serebrenik, uno de los mayores expertos en temas de empresas y legados familiares, ha visto —en sus más de 30 años de experiencia— nacer, crecer y morir a muchas empresas, así como perdurar a muchas otras. En su opinión, la antedicha mezcla generacional es beneficiosa para las organizaciones porque los más jóvenes tienen un sentido del trabajo colaborativo y en equipo más desarrollado que sus predecesores.

      Serebrenik considera que para mitigar los efectos del choque en la transición generacional de las empresas, se precisa una buena comunicación acompañada de una gran capacidad para la resolución asertiva de conflictos. Además, según este experto, uno de los grandes retos a los que se enfrentan las generaciones más antiguas es saber generar para los más jóvenes unas condiciones de trabajo que los mantengan permanentemente motivados sin recurrir a un ejercicio enfático de la autoridad.

      1.4. La creciente participación de las mujeres en el mercado laboral

      Desde la década de 1970 la incorporación de las mujeres al mundo laboral se ha incrementado progresivamente, aunque aún dista de la proporción de hombres en igual condición. Según datos de la Organización Internacional del Trabajo (OIT)[4], en Latinoamérica y el Caribe entre 2006 y 2016 la participación de la mujer en la fuerza laboral creció levemente, del 48,5% al 49,7%.

      Cuando ponemos la lupa en la proporción de mujeres en los cargos directivos, el mencionado estudio de la OIT evidencia que en la mayoría de los países de la región más del 30% de los cargos directivos son ocupados por mujeres, y en 19 países esta proporción es del 40% o superior.

      También existen estudios que demuestran que las mujeres ­están mejor cualificadas en lo que respecta a ciertas habilidades relevantes para alcanzar un óptimo desempeño en posiciones directivas y gerenciales. En términos generales, su mayor capacidad de empatía, su flexibilidad, su capacidad de innovación y su visión más amplia y global, entre otras, son habilidades que aportan un gran valor a las organizaciones actuales y, conscientes de eso, muchas de ellas han asumido de manera seria el reto de lograr una mayor vinculación de la mujer en todos los niveles de la compañía.

      Una de estas buenas prácticas de inclusión de género la encontré en Medtronic, una multinacional americana de tecnología médica para la cual tuve el privilegio de impartir una conferencia dentro de su programa «Medtronic women’s network». En esta compañía la proporción de mujeres supera de lejos a la de hombres en los diferentes puestos organizacionales y esto se acompaña de programas corporativos para estimular la participación de la mujer en roles de liderazgo.

      Debemos tener en cuenta estos hallazgos, ya que los empleadores afrontan una lucha encarnizada por adquirir y retener talento. También hay que reconocer que aún necesitan lograr una mayor velocidad y efectividad en la inclusión de la mujer en el ámbito laboral, principalmente en posiciones de liderazgo, ya que esto se convierte en una fuente valiosa a la que recurrir a la hora de resolver los problemas generados por la escasez de talento, tema que abordaré a continuación.

2. Lo que nos falta

      En cierta ocasión, en una de las clases de posgrado que imparto en la universidad, algunos estudiantes me manifestaron su preocupación por las pocas oportunidades que veían en el mercado laboral para poder incorporarse a un trabajo o para encontrar uno acorde con sus aspiraciones.

      Esas preocupaciones me evocaron los largos procesos de selección en los que había participado en mi empresa con resultados poco satisfactorios, ya que tuvimos que renunciar a algunos de los requisitos inicialmente definidos para estas posiciones al carecer de ellos los aspirantes. Recuerdo muy bien que muchos de los candidatos poseían la formación técnica requerida, pero, lamentablemente, se quedaban cortos en el dominio del inglés o en el manejo adecuado de los procesos de comunicación asertiva. En verdad, sentía que teníamos problemas para encontrar el talento adecuado al objeto de suplir nuestras necesidades como compañía.

      Lo que llama la atención de esta situación es que mi percepción la compartían muchas personas de todo el mundo, como pude comprobar posteriormente. Según un estudio del año 2016 realizado por la consultora de recursos humanos ­ManpowerGroup[5], sobre más de 42.000 empleadores de 42 países, el 40% de ellos tiene problemas a la hora de cubrir puestos de trabajo; proporción esta que se ha venido acrecentando desde 2007.

      Además, este porcentaje difiere entre los países o regiones objeto de estudio. En el caso de América el promedio de los empleadores que tienen problemas a la hora de encontrar talento es mayor a la media mundial (42%), siendo Argentina el país que representa el índice de percepción más alto (59%), en contraste con el más bajo índice de la región que muestra Canadá (34%).

      Complementariamente, este estudio identifica algunos tipos de trabajo o profesiones en los que los empleadores manifiestan tener problemas para cubrir plazas. Por ejemplo, a nivel global, se detectan posiciones críticas respecto de, entre otros, trabajadores cualificados en algunos oficios (mecánicos, electricistas), representantes de ventas, ingenieros (mecánicos, eléctricos y civiles), técnicos y, sorpresivamente, gerentes y ejecutivos.

      Lo sorprendente es que, cuando se analiza la oferta de nuevos profesionales en estas y otras áreas en diferentes países, se comprueba que existe un número amplio de personas que se gradúan año a año en programas que podrían suplir estas falencias (técnicos, ingenieros en software, etc.), pero esta fuerza laboral sigue siendo insuficiente para satisfacer la demanda del mercado.

      Por otra parte, existen disciplinas que requieren mayores habilidades de liderazgo y competencias directivas en las que aún se encuentran fuertes desequilibrios entre lo que ofrece el mercado y la demanda de las empresas. La pregunta que surge en este caso es obvia: ¿por qué se produce esta brecha si supuestamente hay personas con competencias técnicas que podrían ayudar a cerrarla?