Capacidad adaptativa. Juan Carlos Eichholz

a hacer cosas nuevas». El autor generosamente reconoce que ha construido a partir del trabajo que otros hicieron antes. El liderazgo adaptativo no es un concepto nuevo pero, al llevar estos principios fundacionales a un contexto organizacional y desarrollar nuevos marcos y herramientas para el análisis y la acción, el autor ha trazado una nueva ruta y ha plasmado nuevos conocimientos.

      Mientras redacto este texto, integro la junta directiva de dos organizaciones, una empresa que apenas comienza y está creciendo rápidamente, y una institución educativa bien establecida que está al borde del declive. He utilizado los marcos presentados en estas páginas para hacer un diagnóstico del estado de estas organizaciones y del camino que deben tomar. Ahora percibo cuáles son las palancas que se deben ajustar con el fin de incrementar su capacidad adaptativa y maximizar su potencial para alcanzar el éxito en el futuro. Es mejor que mis colegas en las juntas y los altos ejecutivos que supervisamos se mantengan alertas. Estoy en mi mejor momento.

      Este libro también ha sido un regalo para mí.

       Marty Linsky

      Profesor de la Escuela de Gobierno John F. Kennedy de Harvard.

Agradecimientos

      Escribir este libro ha sido una dura prueba para mi propia capacidad adaptativa, aunque ciertamente no solo para la mía. La paciencia de mi esposa, Catalina, fue testeada extensamente durante este largo proceso de reflexión y de interminables horas frente a la computadora. Sin su apoyo, este trabajo nunca habría llegado a término, pues ella me brindó el ambiente contenedor que necesitaba para sostenerme y perseverar, además de cuestionarme con preguntas que desafiaron mis ideas a lo largo del camino. Siempre le estaré agradecido.

      Tal como menciono en la introducción, este libro es parte de un esfuerzo colectivo iniciado por Ronald Heifetz y Riley Sinder, y que continuaron Marty Linsky y Alexander Grashow, como autores y coautores en el campo del liderazgo adaptativo. Ronald Heifetz ha sido un verdadero mentor desde mis años de estudiante de posgrado en la Escuela de Gobierno John F. Kennedy de Harvard y tuvo un rol crucial en la formulación y profundización de algunos de los conceptos aquí presentados. No solo leyó el manuscrito más de una vez, sino que también se reunió conmigo en varias ocasiones durante el proceso de escritura para darme luces sobre aspectos específicos y motivarme a seguir adelante. Su continuo apoyo y rigor intelectual enriquecieron este libro al punto de hacer de él una mucho mejor obra de la que habría sido de otro modo.

      La elaboración del marco conceptual inicial no fue una tarea fácil, pues eran muchos los temas a tratar y los ángulos desde los cuales se podían abordar. Alexander Grashow fue un compañero invaluable durante este período, pasando largas horas conmigo frente al pizarrón, semana tras semana, ayudándome a concebir una estructura que fuera coherente y útil para los ejecutivos. Y el inconfundible sello de Marty Linsky está presente en estas páginas no solo en su agudeza intelectual y lingüística, sino también, aun más importante, en esa sabiduría suya que ilumina y orienta.

      Mis colegas y compañeros en Latinoamérica, tanto de la Universidad Adolfo Ibáñez como de CLA Consulting, me aportaron muchísimo. Ignacio Martín Maruri nunca se cansó de ayudarme a refinar mis ideas a medida que las poníamos a prueba en nuestros cursos de Transformación de las Organizaciones. Diego Rodríguez y Alexandra Montenegro me transmitieron reflexiones profundas y me animaron a pensar en los valores que subyacían a los conceptos expuestos en este libro. Francisca Echeverría, Paula Figari, Gregorio Etcheverry y Anna Castro aportaron en precisar mejor la forma de exponer varias distinciones. Y, en fin, Stefan Reich y Rodolfo Rivarola participaron en diversos seminarios y conversaciones en los cuales emergieron, algunos años atrás, los pilares iniciales del marco organizacional desarrollado en esta obra.

      Muchos otros colegas y ejecutivos de todas partes del mundo dedicaron generosamente parte de su tiempo para leer el manuscrito y proporcionar valiosa retroalimentación que enriqueció en gran medida la versión final de este libro. Entre ellos, quiero agradecer especialmente a Carlos Eichholz, David Jackson, Tamas Landesz, Marcelino Elosua, César Piernavieja, Charles Burck, John Kador y Robert Kaplan.

      Estoy enormemente agradecido de mi editor, Karl Weber. Él creyó en este proyecto desde la primera vez que le compartí el manuscrito. Me ayudó a aclarar los conceptos y las historias presentadas, y a hacerlos más atractivos para el lector; mejoró mi prosa en inglés con un estilo elegante y armonioso, y me guió a lo largo del proceso de publicación.

      Finalmente, siempre estaré en deuda con mis estudiantes y profesores asistentes de los cursos de posgrado que enseño, así como con los ejecutivos de las organizaciones con las que he trabajado. Todos ellos me inspiraron a escribir este libro y han sido una permanente fuente de aprendizaje para mí, como estoy seguro lo seguirán siendo en el futuro.

Introducción

       Los árboles

      En mayo de 2005, la revista Fortune publicó una noticia de portada escrita por Fred Vogelstein que llevaba por título «Gates vs. Google: Why Google Scares Bill Gates» [Gates contra Google: por qué Google asusta a Bill Gates]. En ese entonces, la empresa de motores de búsqueda fundada por los veinteañeros Sergey Brin y Larry Page era una mínima parte de la gran potencia de Internet en la que se ha convertido, mientras que Microsoft, de Bill Gates, seguía siendo el actor principal en el mundo de software para computadoras. El artículo de Vogelstein comienza con una anécdota extraordinaria acerca del momento, en diciembre de 2003, en el que a Bill Gates le quedó claro el enorme alcance del desafío que Google representaría para Microsoft.

      Mientras navegaba por el sitio web de Google, se encontró con que en la página de descripciones de puestos vacantes se buscaba a ingenieros con cualificaciones que no se condecían con un motor de búsqueda en Internet. Peor aún, muchas de las especificaciones eran idénticas a las requeridas para entrar a Microsoft. Ese mismo día, Gates envió un correo electrónico a algunos de sus ejecutivos diciéndoles: «tenemos que vigilar a estos tipos. Parece que están desarrollando algo para competir con nosotros»¹.

      Recuerdo haber leído el artículo tras su publicación y me sorprendió el hecho de que Bill Gates dedicara su tiempo a analizar las descripciones de las vacantes de Google. Como consultor de empresas y profesor universitario especializado en liderazgo y cambio organizacional, me fascinó descubrir que el fundador y CEO de una de las mayores empresas del mundo recurriera a medios tan poco convencionales para comprender mejor la evolución del sector y las oportunidades y amenazas a las que se enfrentaba Microsoft.

      Quizá Gates había aprendido la importancia de reconocer el mayor número de señales posibles para interpretar correctamente una realidad cada vez más compleja y dinámica, en parte debido a no haberlo hecho diez años antes. Cuando Internet daba sus primeros pasos hacia la extensión y penetración global, Microsoft apostó en su contra, principalmente porque Gates pensaba que tenía muy poco potencial. Afortunadamente para la empresa, dicha perspectiva fue rápidamente puesta en cuestión por otros ejecutivos, que introdujeron un cambio en la estrategia de Microsoft y movilizaron con éxito los recursos necesarios para afianzar su presencia en Internet.

      Sin embargo, aunque Microsoft pudo evolucionar lo suficientemente rápido en la década de 1990 como para mantener su lugar protagonista en el sector de las tecnologías de la información, no fue capaz de hacer lo mismo en la década del 2000. No solo no pudo competir con el negocio clave de Google –su motor de búsqueda– pese a los grandes esfuerzos realizados, sino que fue testigo de la caída gradual de su principal actividad de negocio como desarrollador de software, especialmente cuando los nuevos dispositivos de Apple cambiaron las reglas del juego.

      ¿Por qué Microsoft no llegó a adaptarse al cambiante mundo de la tecnología, a pesar de la visión premonitoria de su fundador sobre la amenaza que representaban