Capacidad adaptativa. Juan Carlos Eichholz

2. Cinco variables clave: identificación, maduración, retroalimentación, nuevos desafíos y modelos3. El talento en diferentes tipos de organizaciones4. Cómo las compañías evaden el desafío del talento, y el poder que tiene preguntar «¿por qué la gente se une a nosotros?, ¿por qué se va?»

       Conclusión. El bosque

       Notas

Prólogo

      Este libro fue escrito en el momento adecuado. Hace quince años no habría tenido resonancia en los altos ejecutivos, pues la mayoría de ellos pasaban por un buen momento, que creían iba a durar por siempre. Y, dentro de algunos años más, será ya tarde para muchos que podrían beneficiarse de leer estas páginas, como usted mismo, quizá.

      No ha pasado mucho tiempo desde que un gran número de mentes brillantes creía que el mundo estaba en las primeras etapas de lo que Peter Schwartz y sus colegas denominaron The Long Boom [el Gran Auge] en el libro que lleva el mismo nombre, publicado por primera vez en 1999. Prosperidad para siempre.

      En 2002, cuando Juan Carlos Eichholz y otros de nuestros colegas abrieron las puertas de Cambridge Leadership Associates (CLA), nuestra firma consultora internacional, los clientes potenciales no estaban interesados en la adaptación. A lo sumo, querían recibir consejos no sobre cómo lograr que su compañía pasara de ser Buena a Grandiosa, en las memorables palabras de Jim Collins, sino cómo hacerla pasar de Grandiosa a aún más Grandiosa.

      Ahá. Una idea bastante miope con el beneficio de la retrospectiva.

      Todo esto cambió en 2007. La desaceleración económica era mucho más que una simple «corrección», como suele llamarlo mi asesor financiero cada vez que el mercado de valores se desploma, cuando nuestros ahorros familiares se evaporan y cuando todo parece indicar, de nuevo, que tendré que morir con las botas puestas. Ese momento marcó un reinicio fundamental en la forma en que la mayoría de la gente percibía el mundo. La realidad tomó su lugar. La vida no volvería a ser la misma.

      Para darles contexto, yo crecí entre los años de 1940 y 1950. El ritmo de cambio era lento y estable, algo a lo que era fácil de acomodarse. Recuerdo la primera vez que vi televisión en el año 1949, en una pantalla borrosa, un claro y fresco día de noviembre, en el sótano de la casa de mi mejor amigo. Era un partido de fútbol americano, el encuentro anual entre la Academia Naval y la Academia Militar, el clásico juego Ejército vs. Armada. No le podía quitar la mirada al televisor, aunque apenas distinguía a los jugadores. Luego llegó un pequeño televisor a mi propia casa, que reemplazó la enorme consola de radio; después vino uno más grande; y, finalmente, apareció el color. Poco a poco, en algo más de una década, fuimos agregando piezas a nuestros recursos de entretenimiento familiar. Durante esos maravillosos años acogimos el cambio a un ritmo bastante cómodo. Y a decir verdad, nuestra familia no era nada parecido a lo que ahora llaman «primeros seguidores».

      El mundo de hoy es muy diferente. Estamos inundados de información confusa e incierta, los cambios rápidos y significativos son una constante a nuestro alrededor y subsistimos bajo condiciones de gran incertidumbre, ambigüedad y características desconocidas.

      Es en medio de estas circunstancias que surge este libro, proveyendo claridad y orden para que podamos entender y prosperar bajo estas nuevas condiciones.

      Dicho todo esto, que este es el libro adecuado para todos los altos ejecutivos en los tiempos que vivimos, cómo desearía haberlo tenido sobre mi velador hace cuarenta años, cuando asumí mi primer trabajo ejecutivo. (Claro está, la referencia sobre mi velador solo es una metáfora de lo que debería estar leyendo. Justamente ahora tengo once libros de administración y negocios que cada vez se llenan más de polvo, mientras me entretengo con lecturas más livianas que me ayuden a dormir las ocho horas de sueño reglamentarias para un hombre mayor como yo).

      Mi primer trabajo ejecutivo fue como editor de un periódico semanal alternativo que algunos amigos habían comprado a una cooperativa típica de los 60, que lo había fundado hacía algunos años. Esta publicación, aunque con escaso financiamiento y subsidiada por los trabajadores, estaba bastante actualizada en materia de cultura y se mantenía al margen de la política, con pocos pero entusiastas seguidores jóvenes. Entonces, los nuevos dueños y yo intentamos convertirla en una publicación mucho más popular –conservando su estilo moderno–, de alta calidad, políticamente comprometida y que fuera una alternativa menos predecible a los medios tradicionales. Queríamos que alcanzara un mayor número de lectores y que se convirtiera en un negocio económicamente estable y, por qué no, muy rentable.

      Este era un desafío adaptativo enorme, pese a que yo estaba al menos a veinte años de distancia de poder describirlo en los términos apropiados. Después de haber leído este libro, también me di cuenta de que estaba a otros veinte años de tener las herramientas de diagnóstico e implementación necesarias para enfrentar ese desafío de forma sistemática y sistémica. ¿Dónde estaba Juan Carlos cuando lo necesitaba?

      Actué por intuición, cometí todos los errores posibles que pudieran cometerse al liderar un cambio (y los cometí más de una vez), y difícilmente comprendía lo que intentaba hacer. En palabras de Eichholz, el periódico era una organización comunal y resolutiva, estructurada como una cooperativa, que necesitaba sacar un producto todas las semanas, una tras otra. Debíamos volvernos más adaptativos y, sí, más burocráticos, para establecer sistemas y así no funcionar solamente bajo un caos sostenido impulsado por la supervivencia. Entonces me hundí en el trabajo; encontré resistencia a cada paso y, durante los primeros años, no logré ningún avance en absoluto. ¡Ay, cómo necesitaba lo que este libro ofrece!

      Lo que se halla en estas páginas es un regalo para usted.

      Para comenzar, ellas proporcionan un lenguaje útil para realizar un diagnóstico de la situación que se está experimentando. ¿Qué tipo de organización está usted ayudando a gestionar? ¿Qué propiedades de las dimensiones comunal, burocrática, resolutiva e innovadora la caracterizan y hacia dónde necesita llevarla? ¿Cuál es el estado del entorno, la realidad actual de la industria a la que pertenece o está planeando ingresar, y cuáles son los supuestos sobre la dirección que tomará la organización en el futuro?

      Juan Carlos Eichholz nos ofrece marcos conceptuales y herramientas para alcanzar ese punto. ¿Cuáles son las palancas que puede usar en su organización para lograr avances? ¿Cuál es la diferencia entre lo que se requería para el progreso de una organización cuando yo me hice adulto, durante los años de crecimiento desenfrenado, y lo que imponen nuestros tiempos? ¿Cómo puede ajustar el propósito, la estrategia, la estructura, la cultura y el talento para ampliar la capacidad adaptativa de su organización como un todo, así como la de los individuos que la componen?

      Los clientes con los que hemos tratado después de la crisis financiera de 2007 ya no se enfocan en pasar de ser Grandiosos a aún más Grandiosos. Su atención se centra en cómo crear organizaciones que puedan sobrevivir y desarrollarse bajo condiciones de incertidumbre interna y externa que nunca antes habían experimentado. Saben que las habilidades y la experiencia que los llevó hasta allí no los conducirá a ellos, o a su organización, al siguiente punto. Son conscientes de que el énfasis en la ejecución que los ha guiado por tanto tiempo, y que se ha vuelto parte de su identidad y de sus habilidades, y las de sus equipos, ahora debe ser moderado por un nuevo conjunto de percepciones, capacidades y técnicas centradas en desarrollar tanto su propia capacidad adaptativa como la de su organización. Es esta capacidad para adaptarse, tal como lo señaló Darwin por primera vez, lo que separará a los ganadores de los perdedores más pronto de lo que pensamos.

      Como lo expresa Eichholz de manera sucinta: «en