Aprovisionamiento y montaje para servicios de catering. HOTR0308. José Luis Sesmero Carrasco

dentro de los márgenes pactados con el resto de departamentos, e intentar satisfacer al cliente con elecciones múltiples, que sean técnicamente posibles.

      Intentar que el cliente se ciña a lo ofertado o hacer las modificaciones que se saben de antemano que son viables (gracias a las reuniones con otros departamentos), y dejar todo lo extraordinario hasta saber si es posible.

      En definitiva, todas las aptitudes que se basen en reuniones y pactos entre los departamentos (tanto posteriores como anteriores al trato con el cliente) deben ser correctas. Como aptitudes incorrectas definiríamos todas las que dan por buenas cualquier situación no expuesta con anterioridad o que arriesgue los sistemas de producción y desarrollo y el cierre de la venta.

3. Resumen

      La comunicación interdepartamental se centrará en tres aspectos fundamentales: presentación de nuevos desarrollos o adquisiciones, coordinación de cada evento y uso de espacios, maquinaria o equipos de trabajo.

      Todo aquello que un departamento pueda proponer, desarrollar o incluso inventar, como complemento a la oferta a clientes, suele tener repercusiones en el trabajo del resto de áreas de la empresa.

      Para una mejor coordinación se debe establecer un sistema de reuniones ordinarias, en las que se exponga todo lo que va aconteciendo en el día a día de cada departamento, así como reuniones especiales al hilo de cada evento a organizar. Se establecerán tanto la periodicidad de las reuniones ordinarias, como procedimientos para convocar las especiales.

      La comunicación se hace pues fundamental para el normal desarrollo de todas las funciones de los departamentos, debiendo la empresa formar en este sentido a sus trabajadores.

Ejercicios de repaso y autoevaluación

       1. Los departamentos de una empresa de catering deben comportarse como áreas estancas

      1 Verdadero

      2 Falso

       2. ¿Cuáles de las siguientes afirmaciones deben ser líneas a seguir en la relación inter-departamental de una empresa de catering?

      1 Presentación de nuevos desarrollos.

      2 El diseño y realización de cada evento.

      3 El uso de materiales, materias primas, espacios en las instalaciones, etc.

      4 Todas las anteriores son correctas.

       3. Explique en un párrafo corto de qué tipo serán las reuniones que deberá mantener el departamento de montaje con el resto de departamentos de la empresa.

       4. ¿Cuál de las siguientes afirmaciones es una razón importante por la que la comunicación entre departamentos debe ser fluida?

      1 La contratación de materiales de montaje, que cada departamento puede hacer por separado.

      2 La preparación de los servicios, que está muy abierta a lo que el cliente desea para cada evento.

      3 La convocatoria de reuniones, que se harán siempre que un departamento lo necesite.

       5. ¿Cómo se establece la relación interdepartamental en las empresas grandes con plantillas muy dimensionadas?

      1 A través de órdenes de altos mandos.

      2 Con reuniones establecidas en los estatutos del trabajador.

      3 Con procedimientos pactados por todos los departamentos de la empresa.

      4 A través de correos electrónicos o mensajes instantáneos.

      Capítulo 4

      Características, formación y funcionamiento de grupos de trabajo en un catering

1. Introducción

      La empresa moderna tiende a valorar a los trabajadores que saben desarrollar tareas en equipo. En este capítulo veremos cómo está demostrado que el trabajo en equipo hace el esfuerzo colectivo mucho más eficiente, y que es algo más la suma de todos los esfuerzos individuales de los integrantes del grupo.

      A continuación se exponen una serie de formas de hacer del trabajo en equipo una herramienta eficaz para sacar más rendimiento a las plantillas de las empresas de catering.

2. Creación de grupos de trabajo

      Como en todos los proyectos complejos, la forma de abordar su desarrollo será partiendo y dividiendo el trabajo en tareas y estas en subtareas más sencillas, para ir consiguiendo objetivos más fáciles y que la suma de todos ellos lleve a la consecución de todo el trabajo.

      Como para cada subtarea es posible necesitar profesionales de distintas disciplinas, se harán grupos de trabajo con la cantidad y la variedad suficiente de profesionales para acometer un conjunto de tareas asignadas. Estos grupos los irá formando cada responsable o los profesionales que aquellos asignen, según la complejidad y el número de tareas y el personal disponible.

      Los grupos de trabajo son algo más que la suma de los esfuerzos individuales.

      La creación de grupos de trabajo también se puede hacer por jornadas, diseñando de antemano la forma en la que los grupos se forman o disgregan y las tareas que acometen en cada jornada, coordinando dichas tareas al trabajo de otros grupos, la llegada de cierta maquinaria, el comienzo de la preparación de menús, etc. Por supuesto, al crear grupos con profesionales de distintos departamentos o disciplinas la coordinación entre los responsables debe ser casi perfecta.

      2.1. Formación de los grupos de trabajo

      La formación de los grupos de trabajo es siempre un proceso dinámico. Están en continuo desarrollo y deben pasar forzosamente por varias fases:

      1 1. Formación. Es el momento en el que más hay que trabajar para que todos sus integrantes se consideren parte del grupo. Habrá que poner todo lo necesario para terminar con la incertidumbre que experimentan en cuanto a la finalidad y el liderazgo. Para ello será bueno intentar conocer a todos sus componentes, en cuanto a conducta y formas de actuación e interactuación con el resto de participantes y como miembros de otros grupos.

      2 2. Creación de subgrupos. Se utilizan para reducir la inseguridad e incertidumbre de la primera etapa, además de para detectar posibles conflictos o actitudes de oposición a los objetivos o estructuras del grupo de trabajo.

      3 3. Conflictos y confrontación. Es el momento en el que se desatan hostilidades entre los distintos subgrupos. Habrá que intentar utilizar la confrontación para sacar lo provechoso que pudiera tener, en concreto, el establecimiento de jerarquías entendidas y aceptadas por la mayoría. Para que esto sea efectivo, los líderes externos a los grupos de trabajo no deberán intervenir, sino para proponer ciertas vías (la más adecuada según las características personales del grupo) y apoyar la decisión o la postura tomada por todos ellos. En caso último, se impondrá una postura, pero esto suele ser lo menos eficaz.

      4 4. Diferenciación. Es la fase posterior a la confrontación, en la que se ha encontrado el equilibrio de fuerzas dentro del grupo y se ha llegado a un acuerdo en cuanto al cómo deben ser las relaciones internas. Si todo se ha hecho correctamente, se puede llegar a un sentido del compañerismo basado en la aceptación de las diferencias de todos los miembros del grupo y en la creación de un conjunto común de expectativas. Cada grupo encontrará su marco de aceptación mutua, y será