Planeamiento Estratégico. Mario José Krieger

este trabajo, se argumentará que el aprovechamiento integral de la persona, entre otros factores que hacen a la dignidad de la especie, se expresa con su involucramiento y participación en el pensar y en el hacer, pues en los procesos de planificación, ejecución y control convergen tanto aptitudes (calificación) como actitudes (comportamiento) en beneficio personal y organizacional.

      Con estas consideraciones, la planificación sale de su historicidad tradicional para ser colocada en una posición más avanzada, revalorizando capacidades que generalmente las organizaciones desaprovechan en términos de un uso abusivo de los paradigmas tradicionales.

      Si a ello se agrega el estadio biológico del trabajo como la manifestación aplicada que una persona hace de sus saberes personales colocados al servicio de un fenómeno colectivo (las organizaciones), la reciprocidad de los beneficios se transforma en el elemento de equilibrio entre las contribuciones y las compensaciones.

      El prestigioso autor de las Ciencias Administrativas, Herbert Simon, a mediados del siglo XX, en su obra El comportamiento administrativo, al elaborar la teoría del equilibrio establecía que los actores (inversores, proveedores, empleados, clientes, etc.) tendían al equilibrio entre las contribuciones que hacían y las compensaciones que recibían. Una proyección de la teoría del equilibrio la constituye la teoría del valor y el concepto de stakeholders (todos aquellos actores que tienen interés en el funcionamiento y el accionar de una organización), que ha ido evolucionando del valor económico (para unos) al valor social (para todos).

      Tienen una paridad en las argumentaciones que la sustentan. En ambas, refieren a por qué las personas permanecen o se desvinculan de las organizaciones: los inversores mutando sus aportes en búsqueda de mayores o diferentes rentabilidades, los clientes procurando mejorar la satisfacción de sus necesidades mediante los productos y servicios, los empleados buscando espacios que les permitan mejorar el desarrollo de sus capacidades, explorando nuevas oportunidades.

      La mutación de valor económico hacia el valor social amplió la “razón de ser de la empresa” al ser un fenómeno que impacta en la vida cotidiana de las personas. Por lo tanto, en sus procesos de planificación se incluyen aspectos que van más allá de los rendimientos económicos y su reconocimiento en la sociedad, que legitima su accionar y “le da permiso” para funcionar, por lo cual los vectores a tener en cuenta para sobrevivir, crecer y desarrollarse abarcan los aspectos económicos, sociales y ambientales.

      Los formatos más exigentes para hacer de la empresa un fenómeno sustentable en el tiempo, replantean el tradicional modelo del equilibrio hacia una visión más comprometida con la comunidad y la sociedad en general.

      Ello ha dado lugar al tema de la Responsabilidad Social de las Organizaciones en plena vigencia en estas primeras décadas del siglo XXI, constituyendo un adicional relevante en los procesos de planificación estratégica al tener que incluir por un lado a los stakeholders y más dimensiones de análisis que se agregan a la económica financiera tradicional.

      Ello avala la necesidad de la participación múltiple y las estrategias de negociación para lograr acuerdos sustentables.

      La empresa debe responder por sus objetivos y acciones hacia adentro y hacia afuera asumiéndose como un actor central dentro de la sociedad.

      Esta referencia abarca el amplio espectro de empresas con independencia del tamaño, la localización y el “core business” (actividad central) de su negocio.

      Ello ha dado lugar al concepto de “cadena de valor”, que es el análisis que va desde la materia prima de provisión natural (madera, petróleo, soja, agua, etc.), en general muy pocas, hasta el producto que adquiere el consumidor final, que es donde se agota la cadena de exploración, explotación, producción, comercialización y distribución.

      La empresa, por lo tanto, ya no debe ser indiferente a lo que ocurre con los otros actores con los cuales está articulada, y ello incide en el Planeamiento Estratégico que orienta la acción.

      Al tradicional balance económico financiero, se agregan los informes de acción social, balance social u otras denominaciones que exponen junto a los resultados económicos financieros las acciones que en beneficio de la comunidad produce la empresa.

      Es más, la instalación del concepto de Empresa Sustentable hace converger su actividad económica con su responsabilidad social y ambiental, planteando el camino hacia el balance integral.

      Si ello es así como producto de la gestión, el punto de partida no puede ser otro que el Planeamiento Integral con sus dos vectores: el estratégico y el operativo, donde también se incluyen los procesos de control y los instrumentos de evaluación (indicadores, Tablero de Comando, etc.).

      Es interesante producir una observación al respecto: consiste en relacionar los espacios temporales (pasado, presente y futuro) con la tríada instalada históricamente por Henri Fayol, con cinco componentes: prever, organizar, coordinar, dirigir, controlar.

      De estos cinco componentes originales, históricos y ortodoxos, deviene buena parte de los contenidos del espacio del conocimiento identificado como “Administración” en términos de disciplina autónoma, adquiriendo continua complejidad hasta dar un giro copernicano en estos tiempos iniciales del siglo XXI.

      La validez de este formato –piramidal, rígido– sobrevive (con precaria salud) al mismo tiempo con el formato circular flexible (el líder en el ápex, o el líder en el centro).

      Por su parte, la identificación de “pensamiento estratégico” invierte la tabla del pensamiento tradicional, destacándose atributos que lo vinculan como un pensamiento flexible, abierto, hipotético, desestructurado, imaginativo, creativo, innovador, y con fuerte participación de la base de la pirámide, pues allí es donde se realizan las tareas operativas y se acumula el conocimiento que produce los resultados.

      En el pensamiento estratégico, la mirada es puesta en el futuro como espacio temporal, por lo tanto prevalece la incertidumbre, la complejidad, la turbulencia y, por qué no, el caos.

      Cuando el futuro es una proyección del pasado, el proceso de planeamiento se simplifica, proyectando los datos existentes en un horizonte temporal razonable.

      Las categorías de “horizonte temporal” se han establecido como largo, mediano y corto plazo; sin embargo, no se puede universalizar qué periodicidad corresponde a cada categoría, pues ello refiere a la identidad de cada fenómeno en particular.

      Ocurre algo similar con las categorías de pequeña, mediana y gran empresa, y otras que se han agregado como los microemprendimientos (hacia la izquierda) y las planetarias (hacia la derecha).

      Es necesario tener en cuenta estas categorías, por el entramado entre fenómenos asimétricos, agregado a la dispersión geográfica en la producción y distribución de bienes y servicios que se ofrecen en mercados globales, a través de una red indefinida de participantes.

      Atributos que no se pueden de dejar de tener en cuenta en los procesos de planeamiento, por la complejidad en la interacción fenoménica.

      La contradicción entre pasado y futuro no es fácil de dilucidar, como no lo es entre pensamiento tradicional y estratégico, pues no se trata de romper con el pasado (además resulta imposible), sino de instalar una prevalencia acerca del futuro, dado que las organizaciones funcionan hacia adelante y los desafíos para sobrevivir, crecer, desarrollarse y hacerse sustentables tienen más que ver con lo que ocurrirá que con lo que ha ocurrido.

      El pasado constituye una impronta de peso, pues conforma la cultura, hábitos y formas de hacer las cosas y ejecutar las tareas, impuestas por la historia “o las historias”, que conforman un perfil e identidad propia de cada fenómeno organizativo.

      Sin embargo, las organizaciones “pueden cambiar su historia” cuando hay decisiones políticas y criterios que así se lo propongan.

      Se ha desarrollado hasta el momento la planificación “a secas”, es decir, sin adjetivos, procurando establecer un marco liminar que opere como disparador de la complejidad del proceso, su necesidad, el lenguaje más apropiado, la metodología