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Las organizaciones son fenómenos complejos que también ejecutan una partitura, si bien en este caso la partitura se denomina Valores Comunes, Visión Compartida, Misión Comprometida y Objetivos Estratégicos, como masa crítica que marca el rumbo para definir luego la operación y ejecución (implementación) de las actividades conducentes al logro de lo “estratégico”.
Si “la rutina impide el planeamiento”, en términos de construir un futuro posible, no habrá ideas, ni imaginación, no habrá hipótesis ni supuestos, no se le habrá permitido al cerebro funcionar con toda su potencialidad.
La tarea del pensamiento debe ser continua; es muy seductor “pensar”, tener “ideas”, y así se ha construido el mundo.
A las organizaciones les cuesta pensar por tener muy arraigada su historia y frecuentemente el comportamiento inercial les condiciona su accionar.
La historia debe ser respetada, es un rasgo de identidad, pero no debe transformarse en un condicionante del futuro, pues de esta forma la organización posiblemente deja de ser sustentable en el tiempo y se transforma en inviable, pierde su “razón de ser”, o bien está destinada a vegetar.
La práctica de pensar estratégicamente crea y desarrolla capital intelectual que, en la sociedad del conocimiento, es un componente sustantivo. A medida que se incrementan las capacidades de las personas, la organización genera fortalezas para enfrentar crisis, debilidades, y resolver de mejor forma las situaciones cotidianas. La organización es más “competitiva” entendida como desarrollo y una progresión geométrica de las “competencias” propias de las personas.
El pensamiento estratégico no debe ser una “reserva de elite”, una “torre de marfil”, o ubicarse solo en el “ápex”; debe extenderse a toda la organización, pues el proceso participativo fortalece la comunicación y cohesiona a los miembros.
Como fortaleza instalada, mejora las capacidades de negociación, genera una mayor pertenencia de la gente al sentirse “tenida en cuenta”, “vale lo que yo pienso”, y es un fuerte componente de la motivación.
El tema de la motivación es altamente complejo y excede el marco de esta obra; sin embargo, es bueno al menos indicar que la motivación es una construcción individual y social, relativamente cambiante y ocasionalmente modificada por influencias de distinto orden, internas y externas, que hacen a cada persona predisponiéndola de forma diferenciada para cada acción.
Es constante la preocupación de mantener un alto nivel de motivación en los espacios organizacionales, por parte de los departamentos de recursos humanos, habida cuenta de la relevancia en términos de rendimiento, productividad, clima laboral, etc., que esta especificidad actitudinal produce.
El pensamiento estratégico y el desarrollo del capital intelectual van de la mano, en el sentido de producir sinergia. Una organización de “estrategas”, con independencia del puesto que cada uno ocupa, es reconocida por su inteligencia, su capacidad y eficiencia en la toma de decisiones, la rapidez en la reacción ante circunstancias imprevistas, y produce el alineamiento de sus miembros, encolumnados en la potencialidad del pensamiento estratégico: visión de futuro, alerta, flexible, desestructurado, dispuesto a compartir y a la escucha, participativo, generador de liderazgos compartidos, etc.
El pensamiento estratégico es un punto de partida; cada “mente”, cada “cabeza” funciona de manera distinta aunque tenga los mismos componentes orgánicos, el cerebro es un órgano muy complejo. No obstante ello, al decir de Edgar Morin, las organizaciones necesitan “cabezas bien amuebladas, confortables” y del producto de esas cabezas, que es el pensar, serán sus resultados a través de las acciones.
La anatomía humana compuesta por un conjunto de órganos con funciones específicas y no intercambiables es el modelo natural exclusivo de la división del trabajo, no hay pluri ni multifuncionalidad en los órganos anatómicos de la especie humana (ni de ninguna otra especie).
El cerebro es la excepción, una composición orgánica homogénea, uniforme, pero cuyo funcionamiento produce resultados múltiples: las ideas, las interpretaciones, las formas de acumular y usar conocimientos, las formas de procesamiento de la información y los resultados de su uso hacen de cada cabeza un mundo diferenciado.
De mejorar las cabezas, trata pues, el pensamiento estratégico y todos los esfuerzos son válidos; cuanto más, mejor.
El pensamiento estratégico forma parte de la cotidianeidad, es continuo, no periódico, es una forma de pensar, y de esa forma de pensar depende, en buena medida, cómo la organización elige su camino y se pone a andar.
Cuando Alicia, en Alicia en el país de las maravillas, le pregunta al gato el camino a seguir y esta no sabe dónde quiere llegar, el gato le responde “entonces cualquier camino es bueno”.
Las metáforas elementales tienen la riqueza de decir mucho con poco y de ser aplicables elocuentemente a la mejora continua de las organizaciones, ante la fortaleza que significa “primero lo primero”.
La planificación estratégica es una herramienta muy fuerte como para dejarla en la improvisación; requiere de una construcción compartida, de ida y vuelta “corsi e ricorsi”, además continua, en el sentido de estar alerta a los cambios que puedan producir perturbaciones en la elaboración de un plan.
En talleres de trabajo para dilucidar los atributos de “pensar estratégicamente”, la fórmula de éxito es la producción de cada participante bajo el dispositivo de asociación libre, individual y secreta (escrita), pues si bien la oralidad es condición ineludible, la primera instancia es el producto individual sin influencia de los otros participantes.
“Uno con uno mismo”: el punto de partida para respetar a los demás es respetarse a sí mismo; no es egoísmo “primero lo que yo pienso en libertad” con independencia del tema de que se trate, una vez que tengo mi producto puedo compartirlo con otros, del mismo modo que recibo de los otros sus reflexiones.
La producción de conocimientos compartidos se ha transformado, en la sociedad que se identifica con el mismo nombre, en uno de los “negocios” de más alta rentabilidad.
El conocimiento individual es importante y encierra un atributo de egoísmo natural. El conocimiento compartido es generoso, multiplicador y solidario.
Un atributo central del conocimiento es su intangibilidad y pertenencia, ello permite el atesoramiento individual que lo transforma en egoísta, y sabemos que este es uno de los pecados capitales.
La producción intelectual individual debe ser respetada (para eso hacemos los esfuerzos, sacrificios y dedicación), pero no alcanza, no es suficiente, su exaltación y su multiplicación ocurren al compartirlo, pues en el intercambio, la transacción de saberes se da cuando escuchamos y somos escuchados.
Ofertamos al ser escuchados y demandamos al escuchar. Fórmula de éxito, participando activamente.
De uno mismo hacia un grupo, y del grupo hacia un plenario, y en el plenario los resultados compartidos, en igualdad de condiciones, el saber de cada uno a disposición de todos y el de todos para cada uno.
“Negocio” extraordinario y aprendizaje que va del egoísmo a la solidaridad.
Algunas de las reflexiones precedentes aluden al “pensar”; de allí se infiere que existen formas diferenciadas de pensar que, sintetizando, adjetivamos a algunas como pensar estratégicamente, por lo tanto, habrá otras. De este modo, enfrentamos lo estratégico con lo tradicional, y a este último con “más de lo mismo”.
De allí que reflexionar sobre las formas de pensar resulta liminar (prioritario) a cualquier emprendimiento organizacional y a medida que se incrementan y multiplican las personas “adheridas” a esta forma la organización se dispara, transforma su cultura e identidad, pues cada uno da lo mejor de sí: pensar, y recibe lo mejor de los otros: pensar. Esta reciprocidad –dar y recibir– es formadora de capital social interno, otorgando