Kanban. Roman Simschek

      Abbildung 3: Agiles Projektmanagement

      Agiles Projektmanagement ist wenig hierarchisch und setzt darauf, dass Teams sich selbst organisieren und selbst am besten wissen, wie die vorgegebenen Projektziele erreicht werden. Die vorstehende Abbildung zeigt einen typischen Aufbau eines agilen Projekts. Dabei wird hier das Produkt inkrementell, das bedeutet schrittweise und aufeinander aufbauend geliefert.

       1.2.3Hybrides Projektmanagement

      Gibt es auch Zwischenformen zwischen Klassischem Projektmanagement und Agilem Projektmanagement? Die Antwort ist ein klares Ja. Man nennt dies Hybrides Projektmanagement. Beim Hybriden Projektmanagement geht man davon aus, dass sowohl im agilen Ansatz des Projektmanagements als auch im klassischen Modell (Wasserfall-Methode) Aspekte vorhanden sind, die das Managen eines Projektes erfolgreich machen. Insofern bedient man sich beim Hybriden Projektmanagement Elementen aus beiden Methoden – quasi das Beste aus beiden Welten.

      Ein typisches agiles Element, das gerne in diesen Projekten umgesetzt wird, ist das Daily Standup in Kanban, aber auch in anderen Methoden (Scrum, XP) wird dieses Event verwendet. Seltener ist es der Fall, dass in agilen Projekten Elemente aus dem Klassischen Projektmanagement eingesetzt werden.

      Halten wir also fest: Hybrides Projektmanagement ist eine Mischform aus klassischen und agilem Projektmanagement. Es ist der Versuch, das Beste aus beiden Welten in einer Methode zu vereinen. Wir sehen, dass dies sehr oft in der Praxis angewandt wird. Oft auch mit Erfolg. Wie man beide Ansätze kombiniert, hängt dabei von der Art des Projekts, aber auch von seiner Projektphase ab.

       1.2.4Kanban: die Ausnahme von der „Regel“?

      Da Kanban den Fokus auf eine flussbasierte Arbeit legt und den bereits bestehenden Prozess respektiert und akzeptiert bietet diese Methode den Vorteil, dass es sich sowohl in bereits bestehende Vorgehensmodelle wie etwa das klassische Projektmanagement, aber auch in agilen Kontexten integrieren und einsetzen lässt. Dies bietet den Vorteil, dass du zum Beispiel nicht „revolutionäre Veränderung“ durchführen musst, sondern eher „evolutionär“ und inkrementell vorgehen kannst. So verbessert sich der Prozess über die Zeit stetig. Natürlich ist diese Sichtweise eher theoretisch, denn wenn man noch nie mit WiP-Limits gearbeitet hat, ist die Einführung von WiP-Limits ebenfalls „revolutionär“. Kanban ist hier also etwas Besonderes, da es sich sowohl in der neuen agilen aber auch in der herkömmlichen, klassischen Welt bewegen und erfolgreich sein kann.

       1.2.5Das agile Manifest als Basis agiler Vorgehensmodelle

      Wer sich mit Agilem Projektmanagement beschäftigt, hat sicherlich schon vom „Agilen Manifest“ gehört. Dieses ist der gemeinsame Nenner, auf den sich verschiedenste Vertreter von Softwareentwicklungsmethoden im Jahre 2001 geeinigt haben. Insgesamt 17 von ihnen haben hierin ihre gemeinsame Vorstellung bezüglich agiler Softwareentwicklung zusammengetragen. U.a. auch die Begründer von Scrum, Jeff Sutherland und Ken Schwaber, aber auch der Begründer von Extreme Programming (XP) Kent Beck. Das Agile Manifest umfasst insgesamt vier sich gegenseitig gegenübergestellte Wertepaare und zwölf einzelne Prinzipien.

       1.2.6Die vier Wertepaare des Agilen Manifests

      Die Wertepaare des agilen Manifests stellen jeweils zwei Wertepaare gegenüber. Letztlich schätzen die Verfasser des Agilen Manifests alle diese Values als wichtig ein. Jedoch werden die Values auf der linken Seite der Grafik wichtiger als die auf der rechten Seite eingeschätzt. Es ist demnach eine unterschiedliche Gewichtung vorhanden.

       Individuen und Interaktionen über Prozesse und Werkzeuge

      Oft wird in Projekten versucht, Kommunikation oder Fortschritt-Tracking anhand von Tools oder Prozessen zu implementieren. Man versucht also Kommunikation zu organisieren oder auch Prozesse im Projekt zu standardisieren. Dies geschieht mit dem Hintergedanken, dass, wenn alles eindeutig mit Prozessen definiert ist und die richtigen Tools eingesetzt werden, das Projekt erfolgreich sein muss. Die Annahme ist: Der Mensch hat sich diesen Prozessen und Tools zu „unterwerfen“ – und wenn er dies tut, dann wird auch das Projekt erfolgreich sein.

      Abbildung 4: Wertpaare des Agilen Manifests

      Im Gegensatz hierzu geht man im Rahmen des Agilen Manifests davon aus, dass persönliche Kommunikation und Interaktion zwischen Menschen bzw. Projektteammitgliedern immer einer Lösung zuträglich sind. Es werden also weniger ein Tool oder ein Prozess in den Vordergrund gestellt, sondern der Mensch selbst mit seinen ganzen kommunikativen Fähigkeiten und seiner Motivation. Hier geht man davon aus, dass dies ausreicht, um effektiv und erfolgreich in der Projektarbeit zu sein.

       Funktionierende Software über umfassender Dokumentation

      Letztlich fasst dieses Wertepaar zusammen, dass es darum geht, ein funktionierendes Produkt bzw. eine funktionierende Software zu entwickeln. Oft wird im Projekt insbesondere in der Fachkonzeption viel Wert auf Dokumentation gelegt. Es werden sehr viele Dokumente – wie beispielsweise Fachkonzepte, Fachspezifikationen etc. – produziert, die letztlich nur indirekt benötigt werden oder final auch nicht in das Endprodukt eingehen. Das Agile Manifest stellt mit diesem Wertepaar sicher, dass es letztlich nicht um Zwischenberichte, sondern rein um das Endprodukt geht. Alles andere ist zwar schönes Beiwerk, jedoch nicht primäres Projektziel bzw. Hauptendprodukt des Projektes. Insofern wird hierauf so viel wie möglich verzichtet.

       Kooperation mit dem Kunden über Vertragsverhandlungen

      Oft ist es im Rahmen von IT-Projekten so, dass alle Leistungen, die in ein Produkt oder eine Software einfließen müssen, auch vertraglich festgehalten werden. Es geht hierbei auch viel Zeit in die Verhandlung und beispielsweise das nachgelagerte Servicelevel und Servicemanagement. Oft wird gerade bei Dienstleisterbeziehungen mehr darüber diskutiert, welche Leistungen und Produkteigenschaften in einem Vertrag festgehalten werden und welche nicht. Gerade in Projekten der App- und Softwareentwicklung fließt oft viel Zeit in vertragliche und rechtliche Diskussionen, anstatt einfach weiter am Produkt zu arbeiten. Das Agile Manifest löst sich von dieser sehr vertraglichen und rechtlichen Sicht und fokussiert sich auf die Produktentwicklung und der Bereitstellung von Dienstleistungen. Es stellt damit auch den Kunden in den Mittelpunkt. Das oberste Ziel ist, auf pragmatische Weise Lösungen mit dem Kunden zu erarbeiten. Der Maßstab ist absolute Kundenzufriedenheit. Diese wird als höher und wichtiger angesehen als rechtliche Verträge bzw. Vertragsverhandlungen.

       Reaktion auf Veränderung über Planerfüllung

      Planung ist ein essenzieller Bestandteil des klassischen Projektmanagements. Es wird viel Zeit mit Projektplanung verbracht, und damit die genaue Erfüllung dieser Pläne. Diese Sicht ist, wenn man die agile „Brille“ aufzieht, sehr starr. Im Rahmen von agilen Projekten stehen die kurzfristige Anpassung und Adaption auf sich verändernde Rahmenbedingungen absolut im Vordergrund. Flexibel zu reagieren hat absoluten Vorrang vor Planerfüllung. Deswegen werden insbesondere in Kanban auch keine detaillierten Projektpläne für die gesamte Projektlaufzeit erstellt.

       Die 12 Prinzipien des Agilen Manifests

      Die 12 Prinzipien im Agilen Manifest konkretisieren die Botschaften aus den vier Wertepaaren. Die in der Grafik dargestellten Prinzipien wurden dem Agilen Manifest entnommen