Handbuch Qualitätsmanagement im Krankenhaus. Heidemarie Haeske-Seeberg

hat das Ziel, den Mitarbeitern Freiräume für eigene Entscheidungen im Rahmen ihrer Verantwortlichkeiten und Fähigkeiten zu übertragen. Dazu ist es notwendig, dass Führungskräfte einen Weg finden, Verantwortung zu delegieren, ohne die Möglichkeit der Kontrolle über die Erfüllung der Anforderungen im verantworteten Bereich zu verlieren. Die Verantwortungen für einzelne Prozesse sollten deshalb in persönlichen, auf den einzelnen Arbeitsplatz und den konkreten Mitarbeiter abgestimmten Verantwortungsbeschreibungen schriftlich fixiert werden. Dies schafft Transparenz und Verbindlichkeit. Die Ergebnisse dieser delegierten Tätigkeiten müssen jedoch gemessen und in aufbereiteter Form den Führungskräften zur Verfügung gestellt werden. Nur so ist Delegation in einem größeren Ausmaß als bisher praktiziert möglich.

      Je mehr Verantwortung delegiert werden soll, desto besser und umfangreicher müssen folgende Voraussetzungen erfüllt sein:

      • Unternehmensziele/Qualitätspolitik sind bekannt

      • Prioritäten sind formuliert

      • Die wichtigsten Schlüsselprozesse sind beschrieben

      • Messung von Prozess- und Ergebnisdaten erfolgt

      • Ausgebildetes, kompetentes Personal ist vorhanden

      Der Umfang der zu delegierenden Verantwortung kann also mit fortschreitender Einführung und Umsetzung des Qualitätsmanagementsystems wachsen. Die Mitarbeiter sind in der Lage, ihre Aktivitäten auf die formulierten Ziele und die Qualitätspolitik sowie die Prioritäten auszurichten, da diese explizit sind. Die wichtigsten Prozesse sind definiert und es erfolgt die Messung der wichtigsten Prozess- und Ergebnisdaten über die Erfüllung der Qualitätsanforderungen an die Schlüsselprozesse. Die Führungskräfte, die Verantwortung delegiert haben, können dadurch die Qualität der Prozesse überwachen. Das Personal ist in Bezug auf die persönlichkeitsbezogene, soziale, strategische und die fachlich-formale Kompetenz entsprechend der Anforderungen der Schlüsselprozesse und ihrer darin wahrgenommenen Rolle ausgewählt und ausgebildet. Damit sind wichtige Strukturqualitäts-Voraussetzungen gegeben.

      In dem Maße, in dem diese Voraussetzungen vorhanden sind, kann Verantwortung delegiert werden. Dadurch werden die Voraussetzungen dafür geschaffen, dass die Krankenhausbetriebsleitung, aber auch die Führungskräfte auf Stations- und Bereichsebene hinreichende Sicherheit und Transparenz für die Delegation von Verantwortung gewinnen können.

      7.4.1 Delegations-Kontinuum

      Neben grundsätzlichen Festlegungen zu Verantwortlichkeiten müssen Führungskräfte lernen, Mitarbeitern im Alltag mehr Gestaltungsfreiräume zu ermöglichen und sie an der Lösung von Problemen aktiv zu beteiligen. Ein gutes Hilfsmittel, um dies zu erlernen, ist das Delegations-Kontinuum ( Abb. 14).

      Jede Führungsperson hat im Laufe des eigenen Berufslebens Gewohnheiten entwickelt, in welchem Umfang Entscheidungen selbst getroffen werden, welche Anteile delegiert werden und in welchem Umfang Mitarbeiter an der Entscheidungsfindung beteiligt werden.

      Um den Forderungen und Zielen von Führung im Qualitätsmanagement gerecht zu werden, ist es notwendig, dieses tradierte, individuelle Verhalten zu überdenken und ggf. zu ändern. Ein Werkzeug, das diesen Prozess wirkungsvoll unterstützen kann, ist das Delegations-Kontinuum. Systematisch aufgelistet werden die unterschiedlichen Stufen des Entscheidungsumfanges durch den Vorgesetzten und die damit verbleibenden Gestaltungsfreiräume für die Mitarbeiter.

      Aus der Systematik wird deutlich, dass es mehrere unterschiedlich instruktive Stufen der Entscheidung bzw. der Delegation der Entscheidung gibt, die im täglichen Entscheidungsprozess nicht immer bewusst gewählt werden.

      Zu einem Werkzeug wird das Delegations-Kontinuum dann, wenn sich die Stationsleitung in der Stationsbesprechung, die Chefärztin in der Visite, bei anstehenden Entscheidungen anhand des Delegations-Kontinuums vor Augen führt, in

Abb. 14: Delegations-Kontinuum

      welchem Ausmaß bei einem konkreten Problem die Mitarbeiter an der Lösung beteiligt werden könnten. Dabei sollte die Führungskraft aktiv darauf achten, in welchem Umfang und auf welcher Stufe in der gewohnten Weise die Mitarbeiter bisher an der Entscheidungsfindung beteiligt wurden, in welchem Umfang eine Mitgestaltung an der Entscheidungsfindung möglich wäre und ob zum gewohnten Delegations-Umfang im konkreten Einzelfall noch Erweiterungen möglich sind. So kann die Führungsperson nach und nach trainieren, Entscheidungen zu delegieren und größere Freiräume in der Entscheidungsfindung für Mitarbeiter im Rahmen ihrer Fähigkeiten und Verantwortlichkeiten zu ermöglichen. Bei den Mitarbeitern entsteht ein Trainingseffekt durch die Übernahme von Entscheidungen und die Ausgestaltung der Lösungsvorschläge.

      7.5 Zielkonsequenz

      Zielkonsequenz hat zur Voraussetzung, dass im Krankenhaus Ziele definiert werden, die durch die Hierarchie heruntergebrochen werden können. Wie in Unternehmen jeder anderen Branche auch, sollte auch im Krankenhaus eine kurz-, mittel- und langfristige Unternehmensplanung erfolgen. Langfristige Ziele spiegeln sich vor allem im Leitbild eines Unternehmens wider. Für die mittel- und kurzfristige Planung sollten konkrete, wo immer möglich quantifizierbare Zielvorgaben entwickelt werden, die mit Hilfe von Kennzahlen überprüft werden können. Als Besonderheit im Krankenhaus sei hier lediglich auf die Entwicklung einer medizinischen Zielplanung eingegangen. Da zeitweise im Gesundheitswesen intensiv über die Nutzung einer Balanced Scorecard (BSC) diskutiert wurde, soll auch diese hier umrissen werden. Mehr über Ziele im Krankenhaus findet sich im Kapitel Qualitätsziele ( Kap. 16).

      7.5.1 Entwicklung einer medizinischen Zielplanung

      Eine systematische und fundierte medizinische Zielplanung wird für jedes Krankenhaus durch die sich ändernden Rahmenbedingungen immer wichtiger. Durch Beteiligung an neuen Versorgungsformen, Integrierter Versorgung, DMPs, Qualitätsverträgen, teilstationärer Behandlung und die Öffnung für den ambulanten Bereich durch ambulante Behandlungen und Operationen oder die Beteiligung an medizinischen Versorgungszentren diversifiziert sich die Produktpalette eines Krankenhauses ständig. Ohne eine mittelfristige Planung – die mindestens in halbjährlichen Abständen, eher monatlich überprüft und ggf. angepasst wird, ist eine Steuerung der Kosten und Erlöse kaum mehr möglich.

      Für eine fundierte medizinische Zielplanung muss eine große Anzahl von Zahlen, Daten und Fakten zusammengetragen werden. Diese sind unter anderem

      • demografische Entwicklung Bundesland/Stadt/Kommune,

      • epidemiologische Entwicklung für relevante Krankheitsbilder,

      • Wettbewerbssituation: Wettbewerber mit Größe, Trägerschaft, Leistungsspektrum, Entwicklungspotenzial und Strategie der Wettbewerber,

      • derzeitige Strategie und Ziele des eigenen Unternehmens,

      • Leistungszahlen aller medizinischen Abteilungen und Leistungsstellen, z. B. Fallzahlen, Verweildauer, Bettenkapazitäten, Hauptdiagnosen, Case Mix Index (CMI), Base Rate, Fallkosten, Benchmarking medizinischer Leistungen und Kosten, Kennzahlen wie z. B. Fallzahlen pro Arzt/medizinisch-technische Assistenz,

      • laufende Einsparprogramme und ergebnisverbessernde Maßnahmen,

      • wirtschaftliche Daten, z. B. Gewinn- und Verlustrechnung, Bilanzen der letzten drei Jahre inkl. Wirtschaftsprüfungsberichten, Entwicklung der Krankenkassenbudgets der letzten Jahre, Budgetberichte und Protokolle der Budgetgespräche, Tarifstruktur, Personalstatistiken, Durchschnittsgehälter pro Dienstart, erwartete Ergebnisentwicklung,

      • baulich-technische Entwicklungsplanung, z. B. laufende