Виртуозное лидерство: как создать собственный репертуар лидерских стилей. Рон Мейер

премировать, объявлять выговор и назначать на другую должность, до неформального влияния, например способности убеждать, очаровывать, вдохновлять, поддерживать и бросать вызов. При этом неформальное влияние для стимулирования внутренней мотивации людей обычно более эффективно и долговременно, чем использование официальных полномочий. Очевидно, что лучшие лидеры понимают образ мышления и мотивацию своих последователей, а более эффективные лидеры будут стараться повлиять на души, умы и жажду деятельности.

      • Способность. Лидеры должны иметь желание и способность влиять на последователей при взаимодействии с ними. Чтобы возыметь влияние, потенциальные лидеры должны быть готовы взять на себя ответственность за роль лидера и потрудиться над завоеванием авторитета среди потенциальных последователей. То, как лидеры будут завоевывать и использовать этот авторитет, зависит уже от их способностей и типа последователей. В следующих главах мы расскажем об эффективности разных подходов.

      • Движение в определенном направлении. Наконец, быть лидером – значит вести куда-то. Для лидера цель влияния на других людей заключается не в обретении власти как таковой, а в обретении средства для реализации других задач. Лидер мобилизует людей для выполнения работы и достижения конкретных результатов.

      То есть если это так, то мы все время ведем людей за собой. Лидерство может быть героическим, харизматичным, визионерским и трансформирующим, но это также и то, из чего состоит повседневное взаимодействие с непосредственными подчиненными, сотрудниками, начальниками, клиентами, поставщиками, членами семьи и товарищами по команде. Если мы хотим оказать влияние на окружающих нас людей, чтобы они двигались в определенном направлении, мы ведем их за собой[16]. Но, хотя лидерство – повседневная деятельность, к сожалению, его не используют каждый день. По-прежнему становится страшно оттого, сколько существует самопровозглашенных лидеров, которые хотят «двигаться в определенном направлении», забыв о «других людях», «влиянии» и «способности». Ужасающее количество руководителей фактически не видит людей, а видит только кадровые ресурсы, которые нужно использовать для реализации своих планов. Они полностью опираются на очень механистический взгляд на людей – Homo economicus из курса «Экономика 101», которые, как они полагают, будут разумно реагировать на ключевые показатели эффективности и связанные с ними бонусы. Сам термин «кадровые ресурсы»[17] является обезличивающим и укрепляет их убежденность в том, что к людям можно относиться как к любым другим ресурсам, которые продаются и покупаются, а также используются как заблагорассудится. Им чужда мысль о том, что можно тратить время на понимание мотивов, надежд и опасений окружающих людей. Дикой расточительностью считают они трату дополнительного времени на создание с этими людьми отношений, основанных на уважении, доверии и авторитете. Для них намного эффективнее (и, что удобно, на расстоянии) поставить цель, а затем

16

Многие авторы считают, что лидерство мало чем отличается от других видов межличностного влияния, например, от разработки стратегии и организации. См., например: Pye A. (2005), ‘Leadership and Organizing: Sensemaking in Action,’ Leadership, vol. 1, No. 1, pp. 31–49.

17

Термин «кадровые ресурсы» распространился по всему миру с удивительной и пугающей быстротой и стал доминирующим обозначением людей или персонала. Мы всячески поддерживаем переход к термину «люди и организация» как к более правильному и вдохновляющему названию подобных видов деятельности и отделов.